“西貝的服務員為什么總愛笑？”這個標題從9 月開始頻繁登陸各大圖書榜單，「西貝」這個餐飲品牌以圖書傳記的形式出現在大眾視野里。

《西貝的服務員為什么總愛笑》成為繼《海底撈你學不會》之后又一本中國餐飲業令人驚喜的佳作，連書評都多次出現在熱搜排行榜中。用華與華創始人華杉的話說，這本書是在用“史記”的寫法寫西貝，是給西貝員工的“列傳”。書中一個一個鮮活的人物故事，構成了今天我們看到的“西貝”。

入行門檻低、但淘汰率極高，難以標準化、也極少出現超大型公司，中國餐飲業市場的市場集中度極低。 然而西貝用 31 年交出了這樣一組數據：全國直營店近400 家、年營收近70 億、員工近 3 萬人；同時，2018 年花了 4000 萬咨詢費，支付員工學習費用1 個億，年底給總部干部發了 8000 萬獎金，能掙錢、愿意分錢給員工、也敢花高價錢做投入。從最早巴彥淖爾臨河的小飯館，到如今快速擴張，在西貝創始人賈國龍看來，西貝的產品是人，西貝藍圖是成就更多西貝人的夢想。

如今很多新經濟公司經歷紅利期的蒙眼狂奔之后，開始在寒冬里內觀武功、修煉團隊、優化組織效能。 過去業務規模增長時期被掩蓋的組織問題逐步顯現：招人難、留人更難、人才流動率居高不下，單純物質激勵不奏效、員工成就感低、管理成本高，跨部門協調難、組織效能低······該補的課一樣沒落下。

西貝的經驗來自餐飲行業，但毫無疑問，管理的本質都是圍繞人展開的，如何激勵人、培養人、發展人，這是所有管理者面臨的終極問題。帶著這些問題，我們和西貝創始人賈國龍一起聊了聊他和他的“西貝”。

“西貝的產品是人”

賈國龍說，我是拿每一個員工當產品思考的，每個人來西貝之前什么樣，來到西貝之后變成什么樣，西貝就是要把每個原本普通的產品塑造成精品。

36氪：“西貝的服務員為什么總愛笑？”書名是你們一起想的嗎？

賈國龍：書名是林男（作者賈林男）和出版方讀客文化一起碰撞出來的，（作者賈林男：書名是讀客創始人華楠的創意），目前看來這個書名反響還不錯，哈哈。

36氪：書中提到很多組織管理和人才激勵的方法，這方面是您最得意的成就嗎？

賈國龍：西貝的產品是人，成就人，堅持這么做的正反饋非常明顯。這是能算過來賬的。

36氪：從什么時候開始有意關注組織創新和人才激勵的？

賈國龍：我其實從小就很喜歡交朋友，很喜歡和大家一起做事。最早開飯館的時候，廚師行業工資是45元，我可以給到60 元。過程中不斷地有獎金，年底也有獎金，獎金多了多發，少了少發，但是一定要發。現在每年年底發完獎金，把利分出去，我心里就踏實了，來年一定干不差。從發獎金的時候干部們的反饋能看出來，這個人明年還能干的更好。

36氪：去年年底西貝給總部干部發了8000 萬獎金？為什么可以一直堅持這樣的管理和激勵？

賈國龍：也不只是我們，我認為很多老板都是這樣，只是我們說出來了，其他人沒有說。加上公司規模大了以后發得多了，影響力也就大了。怎么發獎金我們也是一直在摸索的，評價人是最難的，尤其人多的時候。去年我們把發年終獎的方法改成讓總部干部自己申報，你覺得自己做了多少貢獻、應該領多少，我們有一個獎金評價委員會來做最后決定，去年在西貝沙漠基地整整發了十一天，給總部干部們發出去8000 萬獎金。

賈國龍（左）與本書作者賈林男在內蒙古大草原西貝拓展基地

“咨詢是企業家的生活方式”

咨詢是企業家的生活方式，學習是每位員工的生活方式。分錢是一種直接的激勵，幫助員工成長、陪伴員工突破自我拿到業績、成就每一位員工，這是西貝的另一種激勵方式。

36氪：2017年西貝的咨詢費也花了大數4000 萬元？

賈國龍：企業家要相信自己的局限性，有些東西搞不定的就要花錢去買，我們花錢買原料，買羊肉，其實知識、創意也一樣，也需要花錢買。企業家就是組合各種資源、組合原料、組合人、組合創意，再把它銷售出去，把錢收回來，然后不斷循環。就是要花錢和不同的咨詢公司過招，找到足夠量級的人來跟自己吵架，就像下棋要找高手陪練一樣，在互相陪練中，雙方的水平都越來越高。

36氪：同一年員工學習費用達到了1個億，超過當年營收的2% ？

賈國龍：對，其實二三十年前還在臨河開小飯館的時候，西貝每天的必修課就是晨會帶著幾位服務員一起學管理。當時的參考書是管理學的“五角叢書”，薄薄的小書，每本5 毛錢。后來企業大了，員工多了，用于采購培訓課程的費用也多很多了。我每年給高管們選課，我學得覺得好的，一撥一撥送干部們去學習，一堂課一群人去學。后來有人說，西貝在培訓界的名聲比在餐飲界還大。

36氪：只是學習管理課程嗎？

賈國龍：也不是。西貝累計付出千萬元以上學費的學習機構有4 家：臺灣江又毅的圓桌課程、劉一秒的思八達培訓、林晊丞的支生健康課程，還有如今美國教練理查德領銜的產通天下領導力培訓。學習就跟吃飯要吃雜食一樣，酸甜苦辣都是營養，關鍵是為我所用。而且集體學習一定是比老板一個人學習更重要，集體學習就是西貝的組織能力構建，是我們應對未來競爭的過程。

36氪：西貝的“利潤費用化”是如何算賬的？

賈國龍：西貝不上市，就可以玩一個“高投入、高費用推動的高收入、產生合理利潤”的大游戲。很多上市公司是反著來的，費用利潤化，好比上市公司請客吃飯花1萬塊錢，假如10倍市盈率，財務報表上10萬市值就被“吃”掉了，于是通常省著不吃。西貝不上市，偏偏要利潤費用化，平時西貝人就要過有滋有味的生活。這和西貝使命是相關的，西貝使命是“創造喜悅人生”，我們要隨時隨地給顧客提供一頓好飯，提供美好的生活品質，首先我們自己要過美好生活，如果西貝人自己過的不是美好生活，我不相信能給別人提供美好生活。所以西貝追求高收入，但只取合理利潤，“高投入和高費用”就是“利潤費用化”，如果公司變成一臺純粹的掙錢機器，會很無趣、且不可持續。

“彎路也是路，在試錯中摸到創新的體感”

管理的體感是在做業務的過程中摸出來的，坑是避不開的。

36氪：開快餐店是西貝“開遍每一條街”的策略，10萬+快餐店的計劃現在是什么進度？

賈國龍：做了四年，走了四年彎路，最近才有一點感覺。我們這些年快速試錯，成長了很多，今年年底又會有新突破。走過彎路和不走彎路的，體感完全不一樣。能不能不走彎路？幾乎不可能，不走彎路有沒有可能成，也有可能，但那是撞上的，不是主動成的?？觳涂雌饋砗芎唵?，但是做好非常難，很多做快餐的覺得做正餐非常難，但是其實快餐比正餐難多了?！皬碗s”的事情其實不難，“簡單”的事情反而很難。

36氪：西貝五代店的折騰，背后是源源不斷的創新動力，西貝內部的創新機制是什么樣的？

賈國龍：企業家的使命就是要創新，當你創新的時候就是企業家（能稱的上家），不創新的時候就稱不上企業家。按照熊彼得的理論來說，創新就是不同要素的重新組合。實際來說，如果創新有方法的話，這個方法就是不停地試，當然試的過程是有方法的。對于西貝來說，我們試得很快，發現不行馬上喊停，不用顧慮面子里子。

36氪：很多人好奇西貝從幾個人到一千人、再到幾萬人，人員快速擴張的過程中有沒有遇到過組織上的危機？

賈國龍：沒有組織的危機，只有業務的危機。很多時候做業務就像走進沒有路的森林、深山，生存的欲望驅使人不停地去試、去找出路。彎路也是路，坑是避不開的，重要的是在試錯的過程中摸到創新的體感。

“西貝的服務員為什么總愛笑？”

在“西貝藍圖”里，西貝的愿景是“全球每一個城市、每一條街，都開有西貝，一頓好飯、隨時隨地，因為西貝，人生喜悅”。最后的八個字還和華為創始人任正非有一段緣分，任正非2018 年在一次訪談中自述：“2006年我在西貝莜面村吃飯，有很多內蒙古的農民姑娘在唱歌，我請他們來唱歌，一首歌 3 美元，我看他們那么興奮、樂觀、熱愛生活，貧困的農民都想活下去，為什么我不想活下去？那一天，我留了很多眼淚，從此再也沒有想過自殺?！鼻∏?，如今西貝的使命正是“創造喜悅人生”。

圖：最新修訂的“西貝藍圖”

回到《西貝的服務員為什么總愛笑》這本書，書的上中下篇分別用數十個真實發生在西貝的故事，講述了西貝如何做組織建設，基于“西貝的產品是人”這個出發點，組織如何培養人、激勵人、約束人、成就人。

雖然西貝分享的是餐飲業、服務業的經驗，但其中折射的管理學常識同樣適用于各行各業，這不是寫給餐飲從業者的指南書，而是寫給每一位希望成就自己、成就他人、成就事業的人的指南書。雕爺有個評論，“賈國龍做菜絕對不是最厲害的，但是做組織管理和人才激勵，真的是奇才?！?/p>

《西貝的服務員為什么總愛笑》是作者賈林男深入西貝四年的心血之作，是和西貝員工一起工作、一起開會、一起生活四年、來自最一線的觀察思考。更重要的是這本書沒有高高在上的說教和傳道，保留了原汁原味的“西貝人”的故事。所謂“真實自有萬鈞之力”，相信你也會從這些故事中收獲工作生活的智慧。

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