作者 | 花爺
出品 | 創(chuàng)業(yè)最前線
12月13日，國內(nèi)最大的靈活用工服務(wù)提供商——人瑞人才科技控股有限公司（以下簡稱：“人瑞人才”）在香港聯(lián)合交易所主板掛牌并上市交易，股份代號：6919.HK，發(fā)行價為26.6港元，募集資金超9億港元。
上市后，人瑞人才總裁張建國對公司全員發(fā)出內(nèi)部信，在與公司員工分享喜悅并表達謝意的同時，回顧了公司的發(fā)展歷程，明確“上市不是人瑞歷史的終點，而是新的發(fā)展起點”，呼吁員工“持續(xù)奮斗，重新起航”，并立下宏愿：“我們必將在不遠的將來把人瑞打造成中國造的世界級人力資源服務(wù)公司！”
“堅持”與“創(chuàng)新”、“價值”與“效果”、“文化”與“組織”是我們從這封內(nèi)部信中提煉的三組關(guān)鍵詞，分別闡述如下：
“堅持”與“創(chuàng)新”
從這封內(nèi)部信的開篇可以看出，張建國與員工分享喜悅并不僅僅因為IPO本身，更在于IPO證明了人瑞全體員工過去長達9年的努力是值得的，在于人瑞的業(yè)務(wù)模式是得到市場認可的。從中仿佛流露出一種緊張后的舒緩，一種努力后的欣慰。
了解張建國的人都知道，他在工作上是非常嚴謹，甚至是有點偏執(zhí)的人。在創(chuàng)辦人瑞之前，他還有過三份輝煌的履歷，一是作為華為第25號員工，經(jīng)歷了華為從20多人到2萬多人的成長，并親自主導(dǎo)了華為人力資源體系的建設(shè)歷程，是“華為基本法”的內(nèi)部牽頭人（外部牽頭人為著名管理學(xué)家彭劍鋒教授）；二是與彭劍鋒教授一起創(chuàng)辦華夏基石，是華夏基石首任總經(jīng)理；三是中華英才網(wǎng)CEO，在他的推動下，中華英才網(wǎng)的業(yè)績在4年間增長了13倍。
截至目前，張建國在人力資源管理上已經(jīng)苦心經(jīng)營了20多年。如果沒有一點偏執(zhí)，他不會堅持到今天。據(jù)說當(dāng)年任正非挽留了他半年的時間，也沒能擋住他對人力資源管理的追求。但偏執(zhí)的人往往都背負著巨大的壓力。
人瑞的發(fā)展也是如此。回到2010年，張建國創(chuàng)辦人瑞的時候，中國的人口紅利已開始消退，這時候再做一個傳統(tǒng)模式招聘網(wǎng)站已經(jīng)不再現(xiàn)實，因此只有堅持創(chuàng)新、不斷變革才能創(chuàng)造更多機遇。
一直以來，互聯(lián)網(wǎng)雙創(chuàng)企業(yè)有兩個選擇，第一是傳統(tǒng)老路，最后被收購、兼并、套現(xiàn)、退出；第二是擁抱變化、破局而出，探索出一條可持續(xù)的發(fā)展道路，成為擁有顛覆和創(chuàng)造性力量的公司。
顯然，張建國和人瑞選擇的是后者。但創(chuàng)新的路談何容易，“一方面中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級急需提升管理的效能，另一方面中國企業(yè)又對靈活用工的服務(wù)模式認知較少。”基于這樣的洞察，人瑞選擇了靈活用工作為賽道，而當(dāng)時這一概念在國內(nèi)還鮮有人知。
先行者往往首先要面對的是寂寞和不被認可。在張建國發(fā)出的內(nèi)部信中，有這樣的表述，“我們經(jīng)歷過一次又一次的失敗”，而且在無數(shù)次的變化與變革中，“有一部分員工離開了我們”。簡單的幾句話，但其中的辛酸可能經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人都感同身受。
歷史如大浪淘沙，更多的員工選擇了相信張建國和人瑞的發(fā)展道路，并堅持跟著公司一起去拼搏。
經(jīng)過痛苦與艱難的探索，他們最終找到了自己的定位；“遵循商業(yè)的本質(zhì)，為客戶提供‘以效果為導(dǎo)向的人力資源服務(wù)新模式’，積極探索靈活用工的服務(wù)模式，由此開創(chuàng)了中國人力資源服務(wù)的效果時代！”
“價值”與“效果”
從創(chuàng)立到上市花費了9年的時間，人瑞的商業(yè)思路其實非常清晰，即聚焦人力資源服務(wù)生態(tài)做深、做透，回歸商業(yè)本質(zhì)。
“價值”是這封內(nèi)部信中另一大關(guān)鍵詞，“回歸商業(yè)的本質(zhì)”，就是回歸經(jīng)營，回歸客戶價值。對于人瑞來說，“以客戶為中心”絕不是一句空口號，這家公司在國內(nèi)率先提出了“以效果為導(dǎo)向”，并按照服務(wù)效果付費。
而在此之前，傳統(tǒng)的招聘網(wǎng)站更多堅持的是流量或廣告模式，也就是說，無論有沒有效果，企業(yè)都需要先支付相關(guān)費用。隨著國內(nèi)勞動力結(jié)構(gòu)性矛盾放大，這種傳統(tǒng)的招聘方式已經(jīng)越來越不能滿足企業(yè)的用人需求。
人瑞集團首倡的“以效果為導(dǎo)向”的背后，比拼的并非是單一的價格維度，而是依靠服務(wù)創(chuàng)新真正解決企業(yè)的用工難題，為企業(yè)創(chuàng)造價值。這種創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在商業(yè)模式創(chuàng)新，更深層次體現(xiàn)在技術(shù)層面、客戶體驗層面和附加服務(wù)層面。
除了領(lǐng)先的理念，一體化人力資源生態(tài)系統(tǒng)是人瑞贏得客戶認可的另一個關(guān)鍵，該系統(tǒng)包括香聘平臺、瑞聘系統(tǒng)、瑞家園平臺、瑞云管理系統(tǒng)及合同管理一體化系統(tǒng)。這些系統(tǒng)及平臺可實現(xiàn)平臺間的互動，并提高招聘及整體效率。
企業(yè)客戶借助這些系統(tǒng)，可以實時檢查所調(diào)配的靈活用工員工，對其進行數(shù)據(jù)化分析，并獲得包括生成報告、審批休假及管理工資等更多功能。
總結(jié)人瑞的服務(wù)價值：在企業(yè)端，幫助企業(yè)提高用人效率，節(jié)省用工成本；在人才端，為求職者提供了更多元化的就業(yè)選擇，讓人才得以更優(yōu)化的配置，一展所長。
“文化”與“組織”
戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。我們從這封內(nèi)部信中可以看到，“文化”和“組織”是人瑞人才反復(fù)強調(diào)的兩大關(guān)鍵詞。
人瑞是一家有華為基因的公司，他們的企業(yè)文化理念是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗、自我批判”。
這是華為成功的奧秘，同樣也是人瑞走到今天的秘訣。據(jù)熟悉這家公司的人透露，人瑞全國的員工每天早上都會整齊劃一的一起唱司歌《為夢想驕傲》，在過去9年間，雷打不動。
在這封內(nèi)部信中可以看出，“文化”是印刻在人瑞員工骨子里的靈魂，更是人瑞公司最為重要的無形資產(chǎn)：
在激活業(yè)務(wù)擴容方面，“對目標(biāo)的強烈責(zé)任感與追求，不怕苦、不怕累，敢于挑戰(zhàn)自己”；
在打造競爭壁壘方面，“人瑞優(yōu)秀的企業(yè)文化，以及對人瑞文化高度認可的優(yōu)秀管理者與骨干員工”；
而文化的高度認同又提高了組織的凝聚力，“逐步形成的人瑞組織體系與管理制度能夠促使人瑞不斷發(fā)展”。
也只有這樣具備奮斗者精神、不斷打磨專業(yè)能力和對文化高度認同的團隊，才能將客戶體驗真正落到實處。
張建國也在內(nèi)部信中，向全員提出了更高要求：客戶的需求是永遠指引我們的航燈！只有我們深刻地理解客戶的需求，并且能夠給客戶提供最好的服務(wù)，才有可能讓人瑞持續(xù)地發(fā)展下去。
【寫在最后】艱難困苦，玉汝于成
我們有理由相信，作為一家以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗、自我批判”為核心價值觀的服務(wù)型企業(yè)，上市后的人瑞必將成為二級市場上最具投資價值的股票之一，為戰(zhàn)略發(fā)展進入新階段之后，為用工市場和資本市場帶來更多的驚喜。
