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文 | 孫永杰

文 | 孫永杰

這兩天，柳傳志辭任聯想控股董事長、執行董事和提名委員會主席職務的消息和評論被業內刷屏。與此同時，作為聯想控股非董事的聯想集團CEO兼董事長的楊元慶竟然發表感謝信。不過從感謝信的內容看，楊元慶除了提及柳傳志對于當初其并購IBM PC業務的支持外，總體感覺務虛的成分太多，而實際上，楊元慶今天依然能夠在聯想集團董事長和CEO的位置上，柳傳志作為“救火隊長”，做得遠遠要多得多，即便是是并購IBM PC業務本身，在當時也包含有“救火”的成分。

“救火”一：力挺并購IBM PC，為楊元慶多元化失敗找臺階

眾所周知，在2001年，楊元慶執掌下的聯想集團除了PC業務外，開始進軍互聯網業務，并正式開啟了所謂多元化的征程，但最終在三年后投入巨額資金和虧損后鎩羽而歸，于與此同時，核心的PC業務也出現下滑。

對于聯想多元化的失敗，當時的經濟學教授郎咸平曾經撰文有過詳細的分析，他認為，由于多元化戰略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源。

在多元化以前，聯想核心業務（電腦）成長率高于大市，而在聯想實施其"三年計劃"期間，聯想電腦的市場增長遠遠落后于大市，其主要原因在于聯想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業務上，因而忽略了國內電腦消費市場的變化，不能及時作出相應策略，引致其電腦市場占有率不但沒有上升，反之有見頂下降的趨勢。

另一方面，聯想開展新業務的同時，并沒有穩守本身的電腦市場，形成"進不銳，守不穩"的局面，令聯想陷入進退失據的處境。因而使聯想多元化戰略經營失敗。聯想可以說是進行多元化戰略經營的退出行業風險使得它對投資產生顧忌，而資金的周轉也使得它很難把資金投資于其核心產業，其忽視了其主產業。

不知業內從郎咸平的總結中看到了什么？

我們看到的是，楊元慶當時多元化的初衷是認為當時的PC業務發展空間已經不大，所以多元化勢在必行。不過從多元化過程中，其PC業務增長遠遠落后于大市的事實看，顯然楊元慶當初的戰略判斷有誤。當然，也有業內分析認為，是楊元慶過于盲目相信自己的能力，冒然為之。

巧合的是，在聯想多元化失利之時，其并購了IBM PC業務。而當時IBM PC業務的情況是，自1990年代中期就開始持續虧損，使IBM 早就萌生剝離其PC業務的念頭。此后幾年間，IBM曾經接洽多家PC生產商，如東芝、宏基、長城、NEC以及聯想等，意圖賣掉其長期虧損的PC業務，但往往因定價過高而告吹。

其實，在聯想決定并購IBM PC的三年間，其仍在虧損狀態，即2001年虧損狀況為3.97億美元，2002年為1.71億美元，2003年為2.58億美元，2004年上半年虧損1.39億美元。

而提及并購，據稱，IBM 早于2000年，已經向聯想提出有關的合并建議，但是聯想當時認為“多元化”才是真正出路，而且認為聯想并未就緒發展“國際化”（指PC業務），計劃就此擱置。3年后，聯想的多元化正式宣告失敗，楊元慶決定重歸PC，并認為是發展“國際化”的時機，決定與IBM合并，打入國際市場。

對此，郎咸平提出了，三年之間，聯想改變初衷，究竟聯想是真的為“國際化”作好了準備，還是“國際化”只是“多元化”失敗后的惟一出路的疑問。

更為巧合的是，楊元慶于2004年曾說：“PC作為核心業務，其回報源源不斷，是我們營收、利潤和核心競爭力的源泉，如果沒有這個源頭，整個聯想都會面臨很大風險，就更不用談發展新業務、孵化種子業務了。”

那么問題來了，楊元慶為何在多元化之前不說這些話，而偏偏在其力推的多元化失利之后才提及？當然是為自己的失誤和留存找臺階，而此時3年前置之不理的IBM PC業務自然是楊元慶的首選。

試想一下，剛剛經歷3年后的多元化失敗和虧損，又要花重金來場“蛇吞象”式的并購，在董事會怎么可能輕松通過。劃重點，恰恰是在最后時刻，時任聯想集團董事長的柳傳志力排眾議，通過了楊元慶并購IBM PC業務的提議，盡管此前其也反對這項提議。

但就如前述，三年的多元化失利，核心PC業務的下滑，如果柳傳志否決了這個提議，楊元慶當時還能留在聯想集團CEO的位置嗎？畢竟并購IBM PC業務的提議，讓柳傳志間接在董事會給了楊元慶一個留任聯想集團CEO的借口和機會。

到這里，也許有人（包括聯想）會說，要不是并購IBM PC業務，聯想能有今天PC產業老大的位置和今天500億美元的年營收嗎？這不恰恰證明楊元慶當時提議的正確和高瞻遠矚嗎？

別急，我們下面就會提及并購IBM PC后柳傳志的第二次“救火”。

“救火”二：2009年復出，糾偏楊元慶激進戰略挽聯想于既倒

盡管并購IBM PC業務在當時受到了業內的質疑，但并購IBM還是給了楊元慶彌補之前多元化戰略冒進錯誤的機會，至少是讓聯想還有得選擇。但與之前創建FM365走多元化的冒進戰略類似，聯想在并購IBM PC業務之后，依舊沒有改掉冒進和自負的毛病，即過分相信并購后IBM PC的品牌影響力和自己的整合能力，所以并購之后，聯想將PC市場的重心放在了海外市場，尤其是IBM PC所在的美洲市場，其結果卻是屢攻不下，耗費了大量的資源。

但楊元慶并未就此改變策略，反而企圖通過再次并購繞道歐洲PC市場，但當時歐洲PC市場是Acer的大本營，且Acer正處在上升的高峰期，聯想的這一迂回策略隨著Acer搶先一步拿下美國PC廠商Gateway進而并購歐洲PC廠商PB(Packard Bell)而失利，繼而也宣告了聯想并購IBM PC后冒進的海外市場策略的全面失敗，加之隨之而來的金融危機，在2008-09財年第三財季出現了11個季度以來的首次虧損，并由此導致聯想在PC市場滑到了崩潰的邊緣。按照當時柳傳志的說法，聯想已經到了懸崖邊上。

也就是在宣布這季財報的同時，聯想“教父”柳傳志復出，重新擔任公司董事局主席，而當時的董事局主席楊元慶代替阿梅里奧重新擔任首席執行官。之后，在柳傳志的幫助之下，聯想進行了戰略調整，就是將PC業務的重心從海外市場轉回到中國市場。這一戰略不僅拯救了當時被柳傳志稱為已經在“懸崖邊上的聯想”，還為最終完成對IBM PC的進一步整合贏得了時間，更為聯想在2013年問鼎全球PC市場第一夯實了基礎。

而提及2013年聯想首次問鼎全球PC市場，就不得不提及業內并不熟知的柳傳志的第三次“救火”。

“救火”三：陳紹鵬被急流勇退 楊元慶夯實CEO之位

2013年聯想首次問鼎全球PC市場，可以說是楊元慶的惟一的高光時刻。但這和同樣是柳傳志得力干將的陳紹鵬密前期的鋪墊密不可分。何以見得？

陳紹鵬何許人也？相信業內熟悉的并不多。簡單說，他是聯想雙業務模式、雙品牌運營和大聯想渠道體系的主要構建者之一。

而他引起業內的關注，是始于2005年，聯想集團正式任命陳紹鵬出任聯想大中國區總經理。此后，在他的帶領下，聯想PC在中國市場份額超過30%的情況下，大中國區連續7個季度保持了強勁的增長。更值得一提的是，就在聯想完成并購IBM的PC業務后僅一個月，當一些國外媒體還在猜測IBM的PC團隊并入聯想是否會水土不服時，聯想中國區（當時尚未成立大中國區）的Think業務就率先盈利，陳紹鵬再次用事實證明了在PC業務的能力。

正基于此，在聯想遭遇2008年危機，柳傳志復出時，聯想隨即進行了重組。而在這次重組中，陳紹鵬被任命為“亞太及俄羅斯區總裁”，其負責的國家和地區市場由15個猛增至27個，業務收入占到集團總營收的50%以上。之后，聯想拋出了“保衛+進攻”的競爭戰略：“鞏固和加強在中國市場的優勢，盡快把全球企業客戶業務扭虧為盈，同時積極擴展新的增長領域，包括新興市場、全球消費和中小企業市場，驅動集團的增長和盈利。而這些戰略最終的執行均屬于陳紹鵬的范疇，也就是最終聯想的復蘇，在PC市場從未遭遇過敗績的陳紹鵬功不可沒。

時至2011年，復蘇后的聯想在連續五個季度成為全球增長最快的PC廠商之后的在當年第二季度，其PC出貨量首次超越戴爾，僅次于惠普排名全球PC市場亞軍的位置，離冠軍僅是一步之遙。但偏偏在這個需要一鼓作氣拿下全球PC第一的關鍵時刻，陳紹鵬竟然急流勇退，巧合的是，幾乎是與此同時，復出的柳傳志也辭任了聯想集團董事局主席的職位。

對于陳紹鵬的離任，業內普遍感覺非常突然，有一種說法是陳紹鵬是主動請辭，要開拓新的領域（后來加入聯想集團母公司聯想控股有限公司，領導其旗下一項新的核心新業務現代農業）。但業內知道，陳紹鵬的強項和舞臺是在PC業務，當時又處在一鼓作氣盡快拿下全球PC第一的關鍵時刻，突然跑到柳傳志旗下的聯想控股負責農業，頗有些風馬牛不相及的意味，也引發了業內其它的猜測。

其中的一種猜測是，當時論聯想PC的實力和增速，超越惠普拿下全球第一只是時間問題，而聯想之所以有如此的勢頭和把握，陳紹鵬功不可沒。尤其是在2009年臨危受命，在挽聯想于既倒中發揮了重要作用，為其未來成為聯想集團CEO增添了相當的籌碼。如果在任期間，聯想PC真的拿到全球冠軍的話，其可能會直接威脅到楊元慶聯想集團CEO的位置，況且早在2009年聯想危機前，陳紹鵬在PC市場顯露出的才華，就已經被外界認為是楊元慶最好的接班人。

基于此，陳紹鵬的急流勇退也被部分解讀為柳傳志為了夯實楊元慶在聯想集團CEO的位置和影響力，而有意無意間將他的競爭對手陳紹鵬調離了聯想集團，而在聯想控股為其找到了新位置，對于陳紹鵬和楊元慶似乎都是皆大歡喜。不過事實是，陳紹鵬離開聯想集團接近兩年后，聯想才首次嘗到全球PC市場冠軍的喜悅，當然這份頗具歷史意義的功勞自然也記在了楊元慶的名下。

“救火”四：5G投票風波，柳傳志為聯想、更為楊元慶正名

柳傳志的卸任前的最后一次“救火”是業內眾所周知的去年發生的5G投票風波。該風波一度讓聯想傷筋動骨，榮譽受到了空前絕后的挑戰，網絡上，一些人甚至將“賣國”的帽子扣在了聯想的身上，這幾乎讓聯想難以喘息。

為此，柳傳志再次站出來，號召全體聯想的員工，打響保衛聯想榮譽的戰爭。

柳傳志稱，發起“聯想保衛戰”，有兩個層面的意思，其一是向政府傳遞信息，說明的真相，避免背負莫須有的罪名。其二“保衛戰”也是號召聯想員工，告訴他們內心無愧。他說，自從從聯想集團卸任后，就很少插手公司事務。但是，5G事件后，他意識到，聯想名譽出現了危機，于是及時站出來，號召聯想全體員工同仇敵愾，為保衛自己的聲譽而戰，對打擊一個民族品牌、踐踏聯想人尊嚴的人，不許、不能有半分容忍。

柳傳志一出，立刻獲得了上百位企業家的力挺，尤其是得到了與投票方相關的華為任正非的支持。該事件很快得以澄清和平息。

但該事件鬧到柳傳志再次出面“救火”，一來說明聯想此前針對此事件的公關策略存有重大失誤，例如本應該一開始就把事情說清楚的聯想，在事件剛爆發時，回應遮遮掩掩，答非所問，還態度強硬的懟公眾“惡意造謠”，導致網絡上公眾情緒爆發，直到今天，依然有部分人會將聯想與“不愛國綁定”，可見聯想當初公關失失誤對于自身品牌形象造成的負面影響有多大。

二來是作為聯想集團的CEO，楊元慶未能在這些年將聯想打造成一個國人認識度和好感度很高的品牌，尤其是現在國人多將華為作為參照系或者說鏡子來看聯想的時候，無論是從CEO，還是企業自身的角度，其在國人心目中的影響力相距甚遠。而這和聯想的所作所為密切相關。例如同樣的PC，國內市場的價格遠高于國際市場；又如在華為事件爆發后，楊元慶不恰當的諸如聯想自己不開發芯片和系統；聯想工廠外遷；聯想不是中國公司等言論，也一度讓業內產生深度的誤會和疑問，讓本就在國內存有爭議的品牌和CEO的知名度縮水。

不僅是業務，連公關宣傳上都需要柳傳志“救火”，聯想全球化一路走來可謂艱辛，更暴露出關鍵時刻領導力的不足。那么我們不禁要問，隨著柳傳志的離任，誰在未來充當聯想和楊元慶的“救火隊長”？

問題來了，有人會說，聯想未來不“失火”，自然就不需要“救火隊長”的角色了。事實真的會如此嗎？

其實縱觀聯想的發展歷程，尤其是楊元慶執掌聯想集團帥印，開啟國際化之后，不僅是業務，在公關層面，每每面臨轉折的關口，基本上都是不知所措和做出錯誤決定的狀態，而且每每都需要柳傳志的“救火”方能度過危機。

當然，除了聯想集團本身是柳傳志一手創建和打造的命根子的因素外，其與楊元慶25年的年齡差距，也平添了不少長者對于晚輩更多的寬容。但柳傳志離任之后，我們看到聯想控股新的董事會成員的構成已年輕化，其中新任董事長寧旻的年齡與楊元慶相仿，加之熟悉楊元慶的老聯想的朱立南、趙令歡、陳紹鵬、唐旭東和寧旻四位高級副總裁組成的聯想控股最高管理機構—執行委員會，在以寧旻為首的新領導班底產生后，上述執行委員會成員均已經退出的事實，未來楊元慶的壓力可想而知。

最后我們要問，失去“救火隊長”柳傳志的楊元慶和聯想集團面對未來不確定性的挑戰將何去何從？

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