極客公園十周年創新大會，對過去十年涌現出來的七家明星公司做了復盤，在字節跳動的復制與創新單元，由兩部分構成。李翔首先從產品、技術和文化層面，論述「字節跳動為什么能持續推出成功產品？」本文是第二部分，李翔與我的對談，關于「字節跳動的誤讀、組織、邊界」。

字節跳動的誤讀、組織、邊界

對談：李翔、潘亂

一、誤解

誤解1

李翔：外界有比較多的誤讀。 其中有一個誤讀的關鍵詞就是，App 工廠。這個你怎么看？

潘亂：APP 工廠是說字節跳動可以批量生產 app，可以像工業時代的工廠流水線一樣作業。

張一鳴本人是非常反感這個提法的。他認為字節跳動內部非常透明創新，是鼓勵自由思考的，是務實的浪漫，跟講究動作標準化的工廠完全不是一個物種。

在我看來，批量和流水線的說法也不妥帖，因為字節跳動其實一直都是很聚焦的，每個階段都有一兩個特別重點的推進方向。比如 15 年之前是頭條，16-17 年是西瓜火山，17-18 年是抖音，再后來就是國際化 Tik Tok。且字節跳動旗下APP并沒有比其他大廠更多。

業務如果不是非常聚焦的話，中臺其實沒辦法同時服務太多業務的，因為跨垂直線橫向溝通成本很高。假如你是增長組負責人，你們50個人的團隊，要同時給10款APP做增長，肯定會崩潰。正常的邏輯就是一個階段就全力支持一兩款產品的增長。頭條能跑得這么快，還是業務夠聚焦。

如果非要類比工廠的話，那也不該是APP工廠，張一鳴可能會更認可造飛機的工廠這個概念，他自己說過：要造飛機，不要造自行車。造飛機業務復雜，需要大的架構，好的人才，緊密的協作，一旦做成也有很高的門檻和護城河。

誤解2

李翔：還有個說法，字節跳動是移動時代的百度。關于這個的誤讀，能不能聊聊？

潘亂：我覺得認為頭條像百度是一種錯覺。推薦引擎跟搜索引擎差別還是非常大的，具體差別對比可以看下這張圖：

在使用頻次，服務方式，興趣表達方式，表達門檻，表達精度和頻次，都是非常不一樣。比如百度搜索結果更偏確定性的剛性需求，頭條更偏用戶無目的的娛樂。搜索引擎是需要讓用戶用完即走節約時間的，推薦引擎是讓用戶沉浸消費占領用戶更多時間的。內容生態層面搜索引擎是流量分發器定位，全網爬內容但不控內容，推薦引擎是要在封閉產品內完成內容創作、分發、互動和商業化的循環的。

推薦引擎跟搜索引擎最大的差別在于大量用戶特征的使用。由于搜索詞非常強地表征著用戶的意圖，搜索廣告可以進行非常精準的定向，目標是結果不是用戶，核心優化就是爬取最全的內容做最優的排序，用戶畫像在這個場景里的價值比較弱。個性化推薦和計算廣告需要用到每一個人的行為進行定制化推送，需要采樣盡可能多的數據來做用戶畫像，想讓產品有更多的廣告位，那核心需要優化的指標就是時長和留存。

我倒是覺得頭條早期更像 Facebook。比如用戶增長這個概念，就是頭條從 Facebook 那邊學過來的。

這張圖是 2014 年 Facebook 的 F8 開發者大會，扎克伯格把公司核心能力定義用戶增長、應用建設（包括留存）和商業化三駕馬車，業務邏輯和商業模式是不是跟字節跳動很像？

再看組織架構，Facebook 內部也是按照前端產品，技術中臺，用戶增長和商業化來打造組織的。頭條與 Facebook 的組織架構、業務邏輯和做事風格都非常像，而且兩家公司的核心商業模式都是信息流廣告啊。

相信從硅谷回國加入字節跳動的同學會覺得融入極其順滑，不管是公司文化還是協同辦公工具。

當然隨著公司業務變得更加復雜，也不能再只盯著Facebook和谷歌看了，現在字節跳動可能參考亞馬遜更多一些。

誤解3

李翔： 關于字節跳動的誤讀，你覺得還有哪些呢？

潘亂：字節跳動幾年做到現在這個體量，大家需要解釋，而且需要速成的解釋。因為你成功了，大家就去尋找各種相關性和時序上的聯系去做因果解讀。最典型的誤解就是字節跳動典型誤解因為有了中臺才成功。協同是更有利于達成成功的手段，但不是原因。

一個新產品如何從試點、立項嘗試直到跑通閉環到達千萬DAU變成公司層項目，這些對CEO決策質量要求其實非常高。要先有一個確定的大方向，選好賽道，比如同時布局多個短視頻產品。然后組建團隊，定一把手，讓陳林張楠們帶領突擊隊往前沖，這過程中提供算法團隊和運營審核的支持，最后再看業務情況決定給資源。

可以看下這張張一鳴在 12 年畫的 ppt，說的就是推薦引擎在不同領域的應用，也就是說字節跳動一直都是在圍繞自己的產品理念和產品主線做的都是一類產品。其實一直到 17 年收購 musica.ly，字節跳動都相當于是在實踐這張藍圖。

我覺得大家更多時候在講技術中臺和協同機制這些，大家都覺得頭條是自下而上，創新機制牛逼，非常強。就是不能接受字節跳動成功是因為有一個非常有藍圖感的 CEO。

但大家不愿意相信這個，因為相當于打臉了 CEO，因為在公司推文化革新內部協同相對容易，要換一個有遠見的 CEO 還是很難的。

另外還有一個點值得注意，就是字節跳動創辦7年多公司員工超過5萬人，至今沒犯什么大錯，組織和文化還沒遇到真正的大的挑戰。沒有清洗產品線，沒搞合伙人集體辭職重聘，也沒喊提倡狼性消滅小資。

二、組織

組織1

李翔：你認為，張一鳴是有意在建立組織，還是無意中做對了？

潘亂：張一鳴一直強調他創業以來其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品；另外一個產品就是公司，而 CEO 就是公司這個產品的產品經理。

張一鳴經歷過酷訊網和飯否兩次失敗的創業，他從 99 房時期就在有意學習硅谷先進經驗，在字節跳動一開始就非常努力在做，比任何企業家更用心努力。

人才這塊，頭條第一任人力資源負責人謝欣之前是酷訊的 CTO，可能是國內唯一一個 CTO 出生的 HR 負責人。現任負責人華巍之前是做 VC 的，因為張一鳴認為「HR 和 VC 一樣都是要考察人性的，看人選人的能力十分匹配。」

另外就是喜歡用收購的方式做招聘，今日頭條的陳林，圖蟲的沈振宇，抖音的張楠，都是公司被字節跳動收購后加入的。

頭條內部還有比較強的工具文化，公司內部有一個效率工程部門，專門優化公司內部的信息流動。你像飛書，最初就是他們為解決自己公司內部協同做的 lark。這里必須說一句，飛書是真的好用。

飛書啟動頁曾經的 Slogan 是剛才張一鳴說那句將公司像一個產品去打造。

這些措施明顯表明張一鳴是在有意建設組織，不是無意中做對的。比如頭條離職員工很不適應其他公司的管理制度和辦公工具，會覺得非常沒效率。比如約老板時間或者預訂會議室，其他公司溝通很費時間，頭條看一下lark一目了然。

組織2

李翔：字節跳動的組織能力和文化是如何形成的？

潘亂：這里展示頭條企業文化的六張海報。

在字節跳動全世界的辦公室里面，貼的都是這 6 張海報，其實這些企業文化海報就相當于說明了他們的企業文化是怎么形成的。主要就是硅谷做法和大量本土實用主義的操作糅合。

字節跳動第一版的企業文化跟奈飛非常像，比如最初都討論過員工是否應該將公司當家，結論是不應該，因為家是撫慰你的地方，公司是大家共同戰斗獲得成長的地方，但字節跳動又是家中國公司，在制度設計里面也會加入很多人情味的因素， 比如為了減少大家在路上浪費的時間和精力，租房在公司三公里內可提供租房補貼，公司在創業初期就為員工提供統一的食堂。

第一版的企業文化來自奈飛，用戶增長的組織參考來自 Facebook，CEO 雙月面對面這個傳統和 OKR 這個機制來自谷歌，公司最初做用戶增長和工程師文化方面非常像是 Facebook，數據驅動結果說話這個文化谷歌 Facebook 兩家都有，但當業務變得更復雜的時候字節跳動又開始學習亞馬遜，講要永遠 Day1，要自己顛覆自己。

博采眾家之長，字節跳動是目標明確的拿來主義實用主義，其實不在意自己像誰不想誰。公司的目標 是效率的最大化，效率是為了增長，組織是實現最大化的方式和工具。業務產品只是增長基礎工具的結果，是基礎工具的實現，公司這個基礎工具本身好不好是更重要的問題。

拿來主義不受條條框框的限制， 邏輯上其他公司對亞馬遜谷歌全盤接受的字節跳動都是有所取舍。比如也會學耐克和達里奧，學這些非先進互聯網公司都是毫不猶豫的，只要的確有道理對組織進化有幫助。

好比是變形金剛，是五個組合機器人，都有點像，但是他又是自己。

組織3

李翔：字節跳動的組織和文化，跟上一代以組織文化著稱的公司比如阿里，有什么相同和不同的？

潘亂：上午我還問支付寶的苗人鳳，都說阿里組織能力強，表現就是良將如潮調配自如？他說這一切都還需要文化來打底。

頭條和阿里相似的地方就是組織能力都很強，都有干部輪崗和技術中臺，都是倡導陣地意識，不要有領地意識。為了解決山頭問題，阿里是靠組織部和干部輪崗，頭條是靠數據驅動和技術中臺，當然最近字節跳動也要開始做組織部了。

看這張圖，組織架構這塊，阿里更像 2，字節跳動更像 3。阿里的職級和 Title 還是屬于行業硬通貨的，前陣子阿里P8的征婚信上了熱搜，而字節跳動的組織架構更扁平一些。

阿里更加在意人的精神力量，有比較強的形而上和遠期的目標，提倡共同愿景和集中力量辦大事，真正做到了使命驅動。

字節跳動還是在追求世俗成功目標的階段，信奉的是力量和增長，以結果和數據作為導向，go big go better。對那些形而上東西的關注和討論還不夠。

不過組織是為目標服務的，為了新的一輪增長，再改變一次自己的文化，這兩家公司比大部分企業更具備新做曲線的能力。

因為一開始就是為了目的而形式，組織本身也經常折騰，下次再換組織也有這樣的心態，以后更大的組織再進化他們也是準備好了。因為心態上是一直準備好了，不像是其他公司，之前說的東西就不改了。

組織4

李翔：字節跳動的組織文化和張一鳴本人強相關嗎？

潘亂：創始人要 給大家樹立很強的榜樣。創業公司從幾十人幾百人幾千人，組織文化都是創始人身上延伸出來的。創業者每天在干嘛，他是什么樣的性格，他是否愿意身體力行。很多公司學OKR走樣，因為CEO不是這樣的性格，如果你的OKR不公開，你對未來兩個月的目標和未來戰略不公開，組織沒辦法學。

組織和文化的形成還是說明一鳴非常善于學習。要做金融要做教育他會在較短時間內讓自己成為這個領域的專家，因為要做國際化高管們每周都要上英語課。

張一鳴還有兩個氣質，一個是好奇心，一個是 ego 小，都屬于精英知識分子無休止地 push 自己，追求自我迭代那種。尤其是 ego 小這點，在中國其實很多成功的創業者是「強人」，這也意味著他們可能向外部學習的意愿會低一些。

做事方式，最典型的就是延遲滿足感和大力出奇跡吧，但我覺得他更底層的還是非常堅決的實用主義者。他不受外界對他的審美和方向判斷的影響，他可以放棄舊的我。

實用主義者永遠都會記得目標第一。

三、邊界

邊界1

李翔：字節跳動似乎把能看到的內容產品全部做了一遍，但是像問答和微頭條就效果一般。頭條這套打法的邊界在哪里？

潘亂：我是覺得頭條主端在做新產品時，開始有了路徑依賴，過分地相信推薦/用戶增長這些東西能把一個產品給做大。

微頭條、悟空問答，包括泡芙新草跟頭條其實都不是一類產品，因為這些內容人的屬性更強，且內容本身不是標準化的，是方差極大的。

問答是一種知識獲取產品，本質上還是社區 ，一味做用戶增長，無差別導量意義是有限的。里面會提什么樣的問題，回答的是一批什么樣層次的人，會從根本上影響用戶參與意愿。

微頭條是 UGC 產品，內容本身不是標準化的，以頭條號那套標準化內容方法論來打，解決不了用戶預期問題，我為什么來這里看？真實貨幣刺激人，對社交貨幣就沒那么感興趣了。

以一套標準化內容方法論來打，解決不了用戶預期問題，我為什么來這里看？

公司邊界建立要看核心能力的射程，如果激進的用戶增長+精準分發搞定留存+強大的變現這三點無法成為這個事情的核心競爭力，很可能碎片化的短內容就是邊界所在。

業務頭條最適合做大眾的生意，在講求效率的地方，算法把活干很漂亮，然后不斷復制八十分的東西就可以成功，而大部分短的碎片化的內容都符合這個特質。

但在自制內容、藝術創意和作品領域，通過數據化和內容補貼生產出來的內容是沒有梯度可言的，80% 的標準內容需求里不會有大 IP，只有廉價的快消品。

但公司本質上是沒有邊界的，是看組織能力、邊際成本和邊際收益。很多能力公司一開始也不具備，就像抖音是在字節跳動發展5年到D輪之后才冒出來的。

剛才提到這幾個是已知能力，字節跳動顯著比別人的是組織迭代能力強，可能大力出奇跡，長出新的能力，拓展自己的產品外延。比如在電商領域做嘗試的魯班計劃發展就非常好。

邊界2

李翔：頭條和抖音有什么不一樣？

潘亂：我們可以看下字節跳動官網上對兩個產品的描述：

今日頭條是一款個性化資訊推薦引擎產品，致力于連接人與信息，讓優質、豐富的信息得到高效、精準的分發，為用戶創造價值。

抖音是一個幫助用戶表達自我，記錄美好生活的短視頻平臺。

今日頭條是一款個性化資訊推薦引擎產品，致力于連接人與信息，讓優質、豐富的信息得到高效、精準的分發，為用戶創造價值。

抖音是一個幫助用戶表達自我，記錄美好生活的短視頻平臺。

兩款產品都有推薦算法和用戶增長的加持，但在產品核心立意點，今日頭條更偏推薦和分發，抖音更偏創作工具和表達。

表現在抖音執著于內容創造工具和創作者行為邏輯的思考，背后都是圍繞攝像頭和背后的人做思考優化，這些用戶和內容只能在抖音里完成創作、分發和互動。但圖文PGC 內容機構媒體和自媒體老師們都是一處水源供全球。

邊界3

李翔：為什么抖音的國際化非常成功？

潘亂：首先要感謝 Facebook 不努力，16 年扎克伯格曾經找過 musically 聊收購最后沒有下文，很像是另外一個騰訊與 WhatsApp 的故事。如果 Facebook 當時收了今天 tiktok 很可能只能去打第三世界了。另外小札那時候在賭 VR，公司核心在盯 Snap，Facebook 主端和 Instagram 在做 story，結果錯過了更有效率的短視頻。

Musical.ly 已經在海外已經證明了產品的可行性，但他受限于自身的局限，沒有推薦算法。

字節跳動在國內運營上也總結出了若干可以直接復制到海外的模式，比如全球爆款聯動+本地化運營，今天在中國流行的手勢舞扇子舞，到下周在日本東南亞流行也是大概率事件。同時用戶增長推薦算法和商業化變現這套打法都是可以復用的。

最重要的是短視頻是世界通用語言，音樂的文化穿透力更強，門檻更低，全世界最流行的短視頻就是 MV。之前字節跳動做 Topbuzz 和視頻出海都不行，版權太貴難搞定是一方面，另外圖文內容帶有語言就有理解門檻，意味著你要去琢磨語言和文化，短視頻這種形式超越了語言和文化。

最后我還想提一點，今天移動互聯網戰役的發展和結束太快了，信息流用了 5 年，短視頻不到 2 年，不管你是騰訊還是 Facebook，來晚了都沒啥你啥事了。

終于我們有一款產品，在內容邏輯，分發和創作，都比美國快和領先，在移動互聯網時代中國終于長出了比美國更高級的東西。

其實中國在移動互聯網的技術和模式上的創新都領先于美國，Facebook開始學習微信做游戲和支付，美國的Uber和東南亞的Grab都在走類似美團集成多服務的超級APP路線。中國在這個時代就該長出來領先全世界的產品，尤其字節跳動還是這一代最能打的移動互聯網公司。

邊界4

李翔：如何看對字節跳動系產品的批評。比如鼓勵人花更多時間，所謂的信息繭房等。

潘亂：讓用戶花更多時間跟信息繭房是兩個問題。

讓用戶停留更長時間這個沉迷機制的設計，是很多產品的問題，在智能手機、游戲、社交網絡和信息流產品里表現更加明顯，甚至淘寶拼多多都在往這個方向來靠，更多還是出于流量變現邏輯。

做沉迷機制最極致的公司應該是 Facebook，因為他跑通了將你的用戶時長變成我的廣告收入這套商業模式，所以他的產品、理念、技術和商業模式層面，都更有動力讓用戶的眼睛和手指都不離開屏幕，因為他要持續收集用戶行為數據，還會有更多的廣告位，他可以拿這些廣告位去說服廣告主向用戶投放定向廣告。Facebook投入了上百位極其聰明的算法工程師來設計讓你沉迷，包括點贊和親友標注照片，給了你無數次打開這個APP充分的理由。

當然一直這樣做也會有問題，就像 Facebook 就發生了劍橋事件等一系列的隱私丑聞，現在美國媒體、政府、同行、用戶都對這家公司有巨大的負面看法。中國情況好一些，因為算法也要講價值觀。

至于信息繭房這個，我覺得是個偽概念。

信息繭房大意是說人們只看自己喜歡的內容只跟自己相近的人交流。但物以類聚人以群分，人在線下也天然會尋求熟悉的和經驗之內的東西。而且這跟人的差異也非常相關，有的人開放，有的人固執，用戶本身的差異不一定要怪到算法上。

而且信息繭房無法被證實。因為用戶有很大選擇權，他的選擇面和自主性比我們想象的要多很多，他還可以跳出這個 APP，可以看其他的產品。

我舉個例子，去年 Q4 抖音有段時間 DAU 和時長有下降，結果查出來是因為當時愛奇藝延禧攻略在熱播，大家跑去看長視頻了。內容和注意力領域大家都有能力互相影響，其實用戶遷移成本很低。不能用信息流推到信息繭房，這是混淆了因果關系。

沉迷短內容的確不有利于大腦的深度思考， 但問題是，如果用戶真正喜歡，你為什么不給他呢？

我覺得更該被討論的問題可能應該是，一個好的信息產品應該是怎樣的？

在這個信息爆炸時代，這么多信息涌過來，怎么讓用戶高效獲取。微信是從人的邏輯出發，頭條是從信息的邏輯出發，頭條沒有解決很好，微信也沒有真正解決。在某些更看重獲得和成長而非消遣的領域，比如得到，信息把關人的角色依然重要。

好的信息產品這個問題我也不知道答案，希望能有更多探討。