內(nèi)容來(lái)源：阿里巴巴員工激勵(lì)法。

封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編| 嘉嘉

第 4427 篇深度好文：4505 字 | 9 分鐘閱讀

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精選筆記?組織管理

本文優(yōu)質(zhì)度：★★ ★ ★ ★+口感：水煮肉片

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 如何發(fā)年終獎(jiǎng)，才能真正激勵(lì)員工？

• 除了物質(zhì)，還能怎樣激勵(lì)員工？

• 為什么提供了高福利，還是留不住員工？

如何發(fā)年終獎(jiǎng)，才能真正激勵(lì)員工？

除了物質(zhì)，還能怎樣激勵(lì)員工？

為什么提供了高福利，還是留不住員工？

一、發(fā)年終獎(jiǎng)，要巧用激勵(lì)因子

年關(guān)接近，再過(guò)不到一個(gè)月就是大年三十了。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在都在對(duì)“收成”期盼，盼著一年來(lái)的勞動(dòng)成果，能得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可；而對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在卻是場(chǎng)對(duì)激勵(lì)管理水平的“考試”，如何更好地設(shè)計(jì)和發(fā)放年終獎(jiǎng)，決定了員工的心理滿(mǎn)意度，和團(tuán)隊(duì)明年的戰(zhàn)斗力。

管理就是管人心，發(fā)年終獎(jiǎng)，就是在回應(yīng)人心。影響人心的因素有哪些？工資待遇？成長(zhǎng)空間？團(tuán)隊(duì)氛圍？

這些答案都對(duì)，關(guān)鍵就在于如何搭配和運(yùn)用，并連同一顆真心，一起“包進(jìn)”年終獎(jiǎng)里。

在這一點(diǎn)上，馬云是個(gè)“城會(huì)玩”的大BOSS。

有一年，阿里巴巴集團(tuán)的年終分紅除了年終獎(jiǎng)外，馬云還增加了一個(gè)“特別紅包”，這個(gè)“特別紅包”直接打入每個(gè)人的支付寶賬號(hào)里。加了獎(jiǎng)金大家當(dāng)然都很開(kāi)心。

第二年年終時(shí)，大家就期待今年會(huì)不會(huì)也有這個(gè)“特別紅包”，結(jié)果卻是沒(méi)有。而且馬云在那一年提前三個(gè)月就通知：不發(fā)紅包的原因是今年阿里巴巴集團(tuán)并沒(méi)有取得特別成績(jī)，所以也就沒(méi)有特別驚喜。

馬云為什么要這么做？背后的深層用意是什么？

1.當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)成為固定項(xiàng)目，激勵(lì)作用就會(huì)失效。

美國(guó)心理學(xué)家、行為科學(xué)家赫茨伯格曾提出雙因素激勵(lì)理論。一種是“保健因子”，一種是“激勵(lì)因子”。保健因子包括工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系、職位、管理制度等，和工作內(nèi)容本身沒(méi)有太大關(guān)系；激勵(lì)因子則包括工作本身帶來(lái)的成就，獲得的認(rèn)可、提升的可能性、成長(zhǎng)的空間、精神的鼓勵(lì)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)等等。

保健因子，解決待遇上的“吃飽”問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該讓這些維持在使員工滿(mǎn)意的水平。然而，保健因子最大的價(jià)值是降低員工的不滿(mǎn)，但并不能幫助提升員工的工作熱情。

曾有一位浙江義烏的老板向馬云道出了自己的苦惱。他說(shuō)，自己給員工的福利很豐厚，比如，保底計(jì)價(jià)、工齡獎(jiǎng)、表現(xiàn)獎(jiǎng)、滿(mǎn)勤獎(jiǎng)、老人介紹新人獎(jiǎng)、8小時(shí)以外的加班費(fèi)。還在工廠設(shè)立了臺(tái)球室，購(gòu)置投影儀定期播放電影電視，為了豐富員工的業(yè)余生活，他想盡辦法，年底更是包了不不菲的年終獎(jiǎng)。可是，大年一過(guò)，廠里的員工還是都來(lái)集體提離職，到現(xiàn)在只剩10多個(gè)人了，讓他覺(jué)得很夫奈，很受傷。

可是，自己廠里的員工從90多人一直走，到現(xiàn)在只剩10多個(gè)人了，而且新人一時(shí)半會(huì)兒也沒(méi)增加多少。有訂單，但是人員少，招不來(lái)人，原材料還漲，企業(yè)很難往前發(fā)展。

對(duì)此，馬云回應(yīng)說(shuō)：“不要認(rèn)為自己對(duì)員工做得已經(jīng)夠了。”馬云說(shuō)：“員工來(lái)公司不是打臺(tái)球，也不是看電影、看電視，老板要問(wèn)問(wèn)自己有沒(méi)有坐下來(lái)傾聽(tīng)員工走的真正原因，他們都離開(kāi)了，他們到了哪里？難道他們?nèi)サ墓镜呐_(tái)球桌更大，電影更多？假如把臺(tái)球桌拆了，把員工工資增加了會(huì)怎么樣？假如老板和員工分享公司的未來(lái)會(huì)怎么樣？

員工是不能哄的，雙方要有感恩之情，老板有好的員工，要對(duì)員工有感恩之情，員工有一份好的工作，要對(duì)老板有感恩之情。”

所以你看，這個(gè)義烏老板把優(yōu)厚的福利和獎(jiǎng)金陽(yáng)光普照式地發(fā)送給員工，這種年終獎(jiǎng)就變成了保健因子，員工的滿(mǎn)意度往往不會(huì)持續(xù)超過(guò)兩個(gè)月，就習(xí)以為常了。

而且當(dāng)保健因子的發(fā)放過(guò)高時(shí)，就也壓縮了激勵(lì)因子的作用空間，試想接下來(lái)這位義烏老板要再付出多高的獎(jiǎng)勵(lì)、才能有效喚起員工的積極性？

二、發(fā)年終獎(jiǎng)要有的放矢、專(zhuān)獎(jiǎng)專(zhuān)發(fā)

1.緊貼員工實(shí)際需求，創(chuàng)造驚喜體驗(yàn)

在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)時(shí)，大多數(shù)管理者會(huì)先了解員工的內(nèi)心需求，但很多人往往忽略了需求會(huì)隨時(shí)間、條件的改變而發(fā)生變化，需求變了，能夠引發(fā)激勵(lì)的點(diǎn)自然也會(huì)跟著變化。比如：

關(guān)于為什么要加入某個(gè)公司，每個(gè)員工情況不同，給出的答案也不同：

大學(xué)剛畢業(yè)的小明，可能是因?yàn)樾枰环菰诒本┑墓ぷ鳎?/p>

工作了3年的小李，則可能是期望學(xué)到更多東西，5年后工資翻倍；

已經(jīng)工作了5年的老張，可能是看中了公司的貸款福利，想在北京買(mǎi)套房子；

而對(duì)于已經(jīng)工作了8年，有車(chē)有房的的老徐來(lái)說(shuō)，則更關(guān)心的是一個(gè)可以施展自己拳腳，完成自己夢(mèng)想的舞臺(tái)；

......

大學(xué)剛畢業(yè)的小明，可能是因?yàn)樾枰环菰诒本┑墓ぷ鳎?/p>

工作了3年的小李，則可能是期望學(xué)到更多東西，5年后工資翻倍；

已經(jīng)工作了5年的老張，可能是看中了公司的貸款福利，想在北京買(mǎi)套房子；

而對(duì)于已經(jīng)工作了8年，有車(chē)有房的的老徐來(lái)說(shuō)，則更關(guān)心的是一個(gè)可以施展自己拳腳，完成自己夢(mèng)想的舞臺(tái)；

......

在這樣的不同期待下，雖然每個(gè)收到年終獎(jiǎng)的員工都會(huì)在第一時(shí)間里表現(xiàn)出喜悅，但當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)每個(gè)同事都得到了一樣的配方、一樣的套路時(shí)，就會(huì)變得無(wú)感，甚至有些入職年頭長(zhǎng)，會(huì)表現(xiàn)出“看穿了這種形式主義”的表情，讓人不免尷尬。

于是大多數(shù)公司的年終獎(jiǎng)，只變成了“多與少”的比較，可是從心理學(xué)上說(shuō)，大多數(shù)人都會(huì)過(guò)高地評(píng)價(jià)自己的付出和價(jià)值，尤其是對(duì)于老員工，公司也許變成了“只能升，不能降”，否則全無(wú)鼓舞和感動(dòng)，這是為什么呢？

這背后的道理就在于：當(dāng)激勵(lì)手段變成一成不變的常態(tài)，員工在心里就會(huì)認(rèn)為這是自己的“理所應(yīng)得”。

而前面介紹的馬云的激勵(lì)方式就在于：他把年終獎(jiǎng)拆成了兩件，一部分獎(jiǎng)勵(lì)“苦勞”，成為保健因子，另一部分只獎(jiǎng)勵(lì)“功勞”，成為激勵(lì)因子。

無(wú)功不受祿，無(wú)功沒(méi)有額外的“功勞”獎(jiǎng)。并且透明化地公布這個(gè)評(píng)審原則，員工心里是認(rèn)同的。在這種不確定、變化的發(fā)放中，激勵(lì)才會(huì)成為一種可持續(xù)、成本低、效果好的手段。

2.找到每個(gè)人的根本需求，讓激勵(lì)作用放大

讓我們來(lái)對(duì)比兩則“征兵啟示”：

A：家有壯丁，抗日出征，光宗耀祖，保國(guó)衛(wèi)民。

B：老鄉(xiāng)，參加紅軍可以分到土地。

A：家有壯丁，抗日出征，光宗耀祖，保國(guó)衛(wèi)民。

B：老鄉(xiāng)，參加紅軍可以分到土地。

顯然，后者更容易收獲人心。因?yàn)樗业搅巳俗钕∪钡哪且稽c(diǎn)：分到土地。

按照?馬斯洛需求層次理論，人的需求可以分成五個(gè)層次，最低的層次是生理需求，再往上是安全需求。如果安全的需求解決了，就要解決人與人相處的社交需求，之后就是尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求了。

A的征兵文案是圍繞馬斯洛的高層需求來(lái)寫(xiě)的，滿(mǎn)足了尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。而B(niǎo)的征兵文案，則圍繞的是馬斯洛的低層需求，直接解決生理和生存的需求。顯而易見(jiàn)，在抗戰(zhàn)年代，有土地能填飽肚子，遠(yuǎn)比獲得尊重更具有實(shí)際意義。所以，對(duì)于個(gè)體而言，需求無(wú)所謂高低，更重要的是適合。

無(wú)論你面對(duì)的是什么樣的員工，要做的就是找到他工作生活中最稀缺的那一點(diǎn)，這個(gè)稀缺點(diǎn)就是個(gè)體激勵(lì)因子。

??比如，??很多公司會(huì)在員工離職時(shí)都會(huì)做離職訪談，盡管大部分情況下所得到信息大多存在偏頗，但是企業(yè)管理者仍然可以從員工的離職時(shí)間等因素找出一些通用原因，從而去提升這些方面的管理。

舉個(gè)例子，如果企業(yè)存在的現(xiàn)象是入職三個(gè)月內(nèi)離職的員工比較多，那么問(wèn)題可能出在?HR在招聘時(shí)的溝通和期望值管理，包括新員工入職培訓(xùn)及新員工融入上有一些問(wèn)題。

如果是入職一年內(nèi)離職的員工比較多，那么很有可能是因?yàn)槠渖霞?jí)主管的無(wú)能。

如果是入職三年內(nèi)離職的員工比較多，那??很可能是因?yàn)槠髽I(yè)的晉升通道不太清晰和明確。

如果是入職??5年內(nèi)的員工離開(kāi)的比較多，那么很大的原因是缺乏中長(zhǎng)期的激勵(lì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，處在不同狀態(tài)的員工，他們所希望得到的東西不一樣。

除了這類(lèi)相對(duì)具有普適性的個(gè)人激勵(lì)因子外，想要了解和獲得每個(gè)員工獨(dú)有的稀缺點(diǎn)，還要不斷地跟員工溝通。很多員工不一定知道自己最想要的是什么，不斷的溝通和交流，才能更好地幫助他們了解自己。

在人生的不同階段，需要平衡的東西不一樣。與員工溝通時(shí)，可以先讓他選出與他的人生幸福關(guān)聯(lián)最緊密的8個(gè)領(lǐng)域，??比如健康、幸福、愛(ài)情、家庭、朋友、事業(yè)、財(cái)富等等。

讓他給這8個(gè)領(lǐng)域的狀態(tài)打分，然后和他進(jìn)行一場(chǎng)教練式的問(wèn)話，從中了解到他最想改善的是哪個(gè)部分，這個(gè)部分就是內(nèi)驅(qū)力，是目前最能夠激勵(lì)到他的地方。

曾經(jīng)有一家企業(yè)，他們的物流部經(jīng)理是個(gè)女生，她特別想解決個(gè)人的單身問(wèn)題，但工作很忙，沒(méi)有時(shí)間，沒(méi)有更多的機(jī)會(huì)接觸異性。在年終大會(huì)上，CEO送了份特殊禮物給她——百合網(wǎng)??一年的VIP會(huì)員??。當(dāng)CEO把這個(gè)禮物拿出來(lái)時(shí)，這個(gè)女生先是跟大家一樣哄堂大笑，然后慢慢地她就哽咽了，她說(shuō):“我沒(méi)想到我們的老板這么忙，還記得我的單身問(wèn)題，比我爸爸媽媽還急。”

案例中的CEO找到了物流部經(jīng)理的稀缺點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了低投入的高激勵(lì)。

3.用同理心，尋找共鳴點(diǎn)，用年終獎(jiǎng)跟對(duì)方同頻共振

• 營(yíng)造談話場(chǎng)，進(jìn)入對(duì)方心理舒適區(qū)

人在處于輕松的環(huán)境中時(shí)，言語(yǔ)行為通常會(huì)比較自然，貼近真實(shí)，所以尋找一個(gè)合適的談話場(chǎng)所很重要。此外，還可以通過(guò)建立“親和感”來(lái)讓對(duì)方放下防備意識(shí)，比如在肢體動(dòng)作、語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)和語(yǔ)速上盡量配合對(duì)方。

• 尋找共鳴點(diǎn)，跟對(duì)方同頻共振

所謂心理共鳴就是運(yùn)用心理學(xué)中的“共情”原則，舉個(gè)例子，如果對(duì)方已婚有孩子，你可以從孩子切入話題， 在情感上獲得對(duì)方的共鳴，讓對(duì)方進(jìn)入跟你同頻的狀態(tài)。盡量從小事去切，產(chǎn)生共鳴后，可以針對(duì)有挑戰(zhàn)性的生活現(xiàn)狀提問(wèn)，比如：

“現(xiàn)在公司離你家那么遠(yuǎn)，你為什么還要每天折騰這么長(zhǎng)時(shí)間浪費(fèi)在路上？你在公司做過(guò)的一件你認(rèn)為最有價(jià)值的事情是什么？你對(duì)他人曾經(jīng)最大的幫助是什么？請(qǐng)舉例。”

這些問(wèn)題的背后都有大量有價(jià)值的信息，但本質(zhì)是找到那個(gè)讓他兩眼發(fā)光的事情和信念，并在這個(gè)基礎(chǔ)上繼續(xù)深挖。

• 真誠(chéng)是唯一的溝通技巧

溝通的目的是了解對(duì)方的深層需求，在聊天的過(guò)程中，應(yīng)該通過(guò)巧妙而自然的提問(wèn)方式，引導(dǎo)對(duì)方主動(dòng)吐露相關(guān)信息，三分問(wèn)，七分聽(tīng)，了解他的人生態(tài)度和對(duì)工作的看法。這些不僅需要洞察力和溝通技巧，更重要的是，讓對(duì)方感受到你對(duì)他的尊重和真誠(chéng)。

年終獎(jiǎng)，要表達(dá)出足夠的嘉許。除了跟業(yè)績(jī)相關(guān)的獎(jiǎng)項(xiàng)，也可以設(shè)置一些跟業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的獎(jiǎng)項(xiàng)，比如最佳微笑獎(jiǎng)、最有溫度獎(jiǎng)。

阿里有一年就把“陽(yáng)光微笑獎(jiǎng)”頒給了阿里的掃地大伯。大伯來(lái)公司已經(jīng)7年，每一個(gè)員工到公司看到的第一張笑臉就是大伯的。

這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)發(fā)放之時(shí)，當(dāng)時(shí)全場(chǎng)掌聲雷動(dòng)，都覺(jué)得這是一個(gè)最溫情的、最有人情味的獎(jiǎng)。而且這類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置，也是表明了企業(yè)的一種價(jià)值觀取向。

那么，阿里的年終獎(jiǎng)發(fā)送前的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)是由誰(shuí)來(lái)完成呢？往往來(lái)自于馬云親自主導(dǎo)設(shè)置的崗位：政委，其中一位阿里鐵軍文化的奠基人之一，被稱(chēng)為 阿里最會(huì)打仗的大政委。

他的名字，叫做 歐德張，他曾通過(guò)激勵(lì)方式的有效設(shè)計(jì)，員工期待的精準(zhǔn)給予，充分贏得民心，帶領(lǐng)阿里巴巴千人團(tuán)隊(duì)勇奪全國(guó)第一。

他認(rèn)為，好的年終獎(jiǎng)要具備這四個(gè)要素，分別是快樂(lè)、感動(dòng)、嘉許和方向。那么這四點(diǎn)具體如何在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)計(jì)、發(fā)放環(huán)節(jié)上有效體現(xiàn)呢？

歐德張將十多年的管理經(jīng)驗(yàn)，精煉成 24講阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力管理法，課程里包含 員工激勵(lì)的實(shí)效方法，這套管理法服務(wù)過(guò) 騰訊、京東、滴滴等行業(yè)TOP10在內(nèi)的上千企業(yè)、上萬(wàn)學(xué)員，某行業(yè)龍頭運(yùn)用這套領(lǐng)導(dǎo)力體系，一年后 月毛利率提高了300%。

為了幫助更多領(lǐng)導(dǎo)者/管理者，他帶著阿里這套“ 凝聚人心、常打勝仗”的領(lǐng)導(dǎo)力心經(jīng)來(lái)到更新學(xué)堂，為你解析激勵(lì)理論延伸到團(tuán)隊(duì)搭建的實(shí)操方法，以及阿里組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)秘籍、對(duì)干部梯隊(duì)的管理方法等等。

歐德張出鏡解析阿里領(lǐng)導(dǎo)力??

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