2019年歲末臨近，互聯網買菜上演的“連環炸”，讓這個賽道寒意加劇。
11月，“呆蘿卜”陸續關店、資金鏈斷裂，員工討薪無門，加盟商撤資無門，燒掉18億，最后燒出一地雞毛；同月，“妙生活”的退場稍顯體面，完成清算之后，低調關閉了上海的80家門店。
12月，“吉及鮮”陷入困局，開始大規模裁員和關閉倉儲，這一平臺曾經被每日優鮮視為在武漢地區的最大競爭對手；此外，以配送凈菜為主要服務的“我廚”也在12月暫停了APP和官網的服務。
再往前看，上半年“鮮生友請”關閉了全部門店，這家估值超過10億元的生鮮電商平臺在一夜之間走入敗局，5名管理層被逮捕。
2019年，互聯網買菜的賽道上，橫尸遍野。
其中既有創業公司的敗局，也少不了互聯網巨頭的試錯。這一年里，阿里、京東、美團、蘇寧、永輝等巨頭對于互聯網買菜的布局從未停過，而創業公司也在這條賽道上不顧一切地奔跑。
以美團為例，今年上半年，旗下“小象生鮮”從三線城市開始收縮，連續關閉多家門店。但收縮的同時仍然在持續孵化，長出美團買菜、菜大全等業務。
對于創業平臺來說，成敗意味著生死；而巨頭對于生鮮領域的布局，則是不愿錯過這一高頻剛需場景，這是整個本地生活版圖上尤為關鍵的一步棋。
艾媒咨詢數據顯示，從2016至2018年，中國生鮮電商整體市場規模穩步增長，2018年市場規模已突破千億，預計2019年市場規模將突破1600億元。
與之協同的是，在中國估值萬億的生鮮市場中，2018年市場滲透率僅為3%，每周會產生4.28次線上蔬菜消費，高頻需求+低滲透的行業反差性，最為關鍵的是，年輕人都愛網商購物，包括買菜。
“互聯網風生水起，但只占了整個社會零售銷售總額的10%（截止2019年12月，占比為20.4%），那剩下你還沒撈著呢，就是生鮮。”叮咚買菜投資人、今日資本創始人徐新解釋了大家“追逐買菜市場”的一層原因。
但顯然，從今年大規模的創業平臺接連倒閉來看，互聯網買菜還未曾找到最佳模式。巨頭親自下場去跑通供應鏈、物流，跑下用戶心智，并非僅僅是為了“買菜”這件事。
生鮮自由，想多了
2012年，生鮮電商元年。
隨著20噸褚橙在5天之內被“本來生活”賣空，生鮮電商戰役打響。水果、農產品、進口海鮮等生鮮產品，被電商平臺“逐一擊破”。
此后3年里，生鮮電商化成一個巨大的風口，卷入了無數創業平臺。直到2016年，生鮮電商領域的玩家已經突破4000家。資本的狂熱加碼了入場者的熱情，根據IT桔子數據，2015年，生鮮領域發生246件投資事件，為近5年最高；而投資金額的最高點則在2017年，為294.48億元。
讓創業者深信不疑的是，吃蔬菜水果是剛需、網上購物已是一種潮流，同城配送盛行，高消費頻次，以及高達數千億的市場規模……
這些都構建成了一個美好的預想模式。在這個模式中，年輕人生鮮自由，可以有。
但現實狠狠拍打了過來，2016年，14家大型生鮮電商企業倒閉，對于創業平臺而言，猶如一聲“喪鐘”。
根據中國電子商務研究中心統計的數據，其中只有1%的玩家實現盈利，88%虧損、7%巨額虧損。
為什么做不起來？業內人士和媒體分析了很多：生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類，需要物流、金融、用戶運營在內的生態力量，光靠資本輸血難以為繼。
低客單價、高損耗，高補貼換流量，居高不下的物流成本等問題疊加，共同把這個賽道從性感推向了至暗。
巨頭開始清掃戰場，實體生鮮門店是伸出去的第一個觸角，在此基礎之上，搭建“到店+到家”等全場景模式。
2016年，盒馬鮮生在上海的第一家門店開業；同年，梁昌霖開始籌備叮咚買菜，并在次年5月正式上線。一年后，美團開出生鮮實體超市，彼時還叫“掌魚生鮮”，永輝的超級物種也入場生鮮超市。
2019年，生鮮電商的重心切換成了“買菜”。瞄準社區居民，從傳統菜市場手中拿下居民的菜籃子。把菜送到用戶家門口，解決年輕人上班族買菜難的問題。
在這其中，叮咚買菜主打的前置倉模式被業內廣泛關注，其模式為“移動端下單+前置倉配貨+ 29分鐘內即時配送到家”。
簡單說就是社區3-5公里內的集倉儲、分揀、配送于一體的便民服務站，高密度、離居民足夠近的基礎上，提高配送效率、打下用戶心智。前置倉的重點是離用戶近，不需要處在臨街、不需要花費過多精力在門店裝修上。
根據天眼查數據，從2018年5月到2019年7月，短短26個月，叮咚買菜拿下8輪融資。其資方包括高榕資本、達晨創投、紅星美凱龍、老虎基金、紅杉中國、今日資本等一線投資機構。
根據叮咚買菜9月提供給「電商在線」的數據，其在上海、杭州、蘇州、寧波等長三角地區共覆蓋有453家前置倉，日訂單量突破40萬單。
事實上，早在2014年，每日優鮮就已經在做前置倉模式，其鏈路為大倉分發至門店，門店集倉儲、配送于一體，但并不直接接待消費者。隨著生鮮即時配送鏈路的進一步成熟，這一模式被進一步優化。
巨頭開始“逛菜場”
無疑，以叮咚買菜為代表前置倉模式為巨頭提供了一個不錯的示范。同樣布局前置倉的還有美團買菜和永輝買菜。
今年1月，美團買菜在上海悄然上線，定位于社區居民的“手機菜籃子”，其模式是手機App下單+線下服務站。
3月份，美團買菜在北京的天通苑與北苑兩個社區試點，直到11月才在深圳大規模上線。相較此前用掌魚生鮮的激進探索，這一次美團切入生鮮電商顯得格外謹慎。
不同于叮咚買菜的模式，集存儲、分揀、配送之外，美團買菜的前置倉還提供“下單后自提”的服務，提供“到家+到店”的服務模式。
以本地生活作為主要營收構成的美團點評，對于生鮮零售的布局必然是不可出錯的一場戰役。根據美團點評2019年Q3財報，本季度內其總收入達到275億元，其中新業務收入達57億元，而其新業務的構成為單車、生鮮零售、B端服務等。
11月份上線的“永輝買菜”同樣沿用了前置倉模式，根據公開資料，永輝已經在8個城市建立了165個社區配送中心，實現1小時內商品的送達。
自從2018年永輝云創與永輝云超拆分后，超級物種、永輝生活、永輝到家被納入永輝云創之下。其中，超級物種定位中高端用戶，對標盒馬鮮生，處于城市核心商圈；永輝生活基于社區，以生鮮作為主要品類服務社區居民；永輝到家則是前置倉模式，以永輝買菜等方式作為載體，提供菜品存儲、配送等服務。
但是，前置倉這一模式，是否是生鮮零售中最討巧的模式，在不斷的優化中能否實現盈利？爭議一直存在。
“前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法，但最終要被迭代掉。”此前，盒馬鮮生CEO侯毅表示。
盒馬鮮生是典型的“店倉一體模式”，繞開前置倉模式，侯毅曾對媒體道出4個原因：第一，店太小、品類太少。前置倉面向菜場對象，盒馬面向中高端消費者；第二，前置倉流量成本巨大；第三，損耗巨大；第四，客單價很低，免費配送不能盈利。
事實上，流量、損耗、客單價、配送等問題不僅僅是前置倉所面臨的問題，同時也是整個互聯網買菜平臺共同的痛點。
不只是“買菜”
互聯網買菜的戰場上，盒馬與京東的視角顯然不只是在“買菜”，這是二者避開前置倉的原因之一。基于買菜，他們肩上還有更為重要的任務。
于阿里，盒馬是整個阿里經濟體的新零售先鋒；于京東，7FRESH是京東試水“無界零售”的觸角。
從生鮮新零售起家的盒馬，已經孵化出盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站、盒馬F2等7大業態。試錯還是重復？對此，侯毅曾告訴「電商在線」，盒馬鮮生解決一日三餐的問題，在郊區是盒馬菜場，在鎮上是盒馬mini，在城市邊邊角角的（區域）是盒馬小站。
面向不同的商圈、不同的人流密度、不同的消費能力，盒馬拿出了不同的業態。
京東7FRESH同樣是店倉一體模式，這一定位于美食生鮮超市的品牌，業態包括了七鮮超市（超市業態）、七范兒（以寫字樓為核心）、七鮮生活（定位生鮮美食社區店）等。
從生鮮電商的消費用戶畫像看，目前，一線、新一線和二線城市常住人口占比為35%，但基于新零售生鮮品類的GMV占比達到84.3%，而三線及以下城市盡管人口占比更大，但生鮮電商的GMV占比卻明顯低于高線城市。可見，未來生鮮電商在低線城市還有巨大的拓展空間。
圍繞著“買菜”這一高頻剛需場景，巨頭顯然不愿放棄這樣的入口。如果說盒馬、美團、永輝、7FRESH是從生鮮新零售的一磚一瓦搬起，餓了么、京東到家等平臺則向這門生意開放了流量。
以餓了么為例，基于平臺的流量優勢，其與叮咚買菜、優鮮菜場、菜老包等垂直玩家合作，僅僅作為線上買菜的入口。并且，盒馬的門店也全面上線餓了么。同時，餓了么內部正在孵化“餓鮮達”項目，與菜場合作運營，主打“在家就能逛菜場”。
美團的“菜大全”也大抵類似，把菜市場搬上外賣平臺，將攤販檔口的菜配送到用戶家門口。
根據尼爾森數據，2017年，在我國生鮮零售終端渠道中，51.8%為農貿市場，36.4%為超市，電商渠道僅占比2.5%，比個體商販的占比還要低6個百分點。也就是說，對于電商平臺而言，生鮮市場中還存在著大量的空間。
生鮮電商的“戰役”打了7年，與創業平臺的維度不同，巨頭構建的是生鮮零售體系，其意義在于改變新一代用戶的消費方式，并填補更多消費場景。
