外賣行業的 To B硬仗開打。

文 | 何寒秀

出品 | 零售老板內參 微信ID：lslb168

?外賣平臺的業務瓶頸為什么一直很難解決；

?供給側升級已成為外賣平臺新增長的關鍵；

? 餓了么美團發力To B業務側重點有何不同；

11月到12月期間，餓了么口碑和美團先后提出一個共同戰略目標：向本地生活商家供給側數字化輸出的目標。餓了么口碑叫“新服務”戰略，美團叫改造“下一代門店”。兩者的共同點在于，都是從原來做出貨增量的外賣模式，深入到餐飲門店經營能力升級的模式。

提到數字化輸出到實體店，其實2017年至今的零售端數字化，已經做了非常多的案例。比如阿里淘鮮達、達達、多點，騰訊智慧零售，都在做著類似的事情：到家即配+門店數字化升級。

對比零售業，餐飲業的數字化姍姍來遲，驅動方也還是來自外賣平臺。這會讓人有本能的好奇：餐飲業的數字化，究竟是有利于餐飲商業的現實需要？還是最終為了有利于外賣平臺的戰略轉型？

畢竟，餐飲業與零售業，還是有著本質屬性的區別。相對于零售行業，餐飲業的準入門檻低。尤其是外賣發展之后，店鋪租金下降了不少。不少創業者，奔著餐飲的低門檻準入特性，抱著能賺一筆就走，賺不到拉倒，這種態度創業一頭扎進來。這也導致大量餐飲企業，其實掙扎在生死線上。中國餐飲業的企業平均生命周期，也是各大行業里排名墊底的。

另一方面，一個商家只要長時間，用心經營一家餐飲業新品牌單店，就可能做到盈利。這意味著，餐飲業維持現有的簡單經營模式，也能夠保持良好的經營回報。

以上原因，導致整個餐飲業數字化的動力，其實嚴重不足。以往瞄準餐飲行業的數字化管理，最多只能推進到財務軟件層面。最多增加一些門店餐桌的掃碼點單、買單等。但這些單一工具性產品，并沒有深入到餐飲行業數字化本身。

今年下半年，阿里本地生活服務事業群（餓了么口碑）和美團，不約而同地表達了要深度介入商家運營，有利于平臺發展必要性的意見。這預示著，外賣平臺的下一個賽道，正式開啟。

從具體運營層面上，兩大平臺在推進數字化這件事情上，各有側重。

餓了么副總裁郭力表示，目前阿里本地生活商家服務，是基于整個阿里生態。除了餓了么、口碑之外，還包括高德、天貓、淘寶、支付寶以及螞蟻金服等提供的多項服務。服務的范圍涉及到前廳預點單，后廚的買菜，單量預測、全域營銷、小額貸款等等。對商家的數字化改造，并非局限于外賣平臺上。

而從美團打造的下一代門店來看，美團最核心的需求還是把線下堂食門店，“搬“上平臺，使其能夠在外賣平臺上提供服務。據美團方面介紹，“下一代門店”是把原來以堂食為主的門店，通過軟硬件改造和經營管理模式迭代，升級為同時具備線上線下運營能力和服務能力的門店。美團提供從選址、運營活動設計、自動化生產設備、智能取餐以及動線設計、場景營銷等一站式服務，讓商家可以抽出更多精力把餐飲經營的主陣地——門店做好。

餓了么在做加法，讓商家基于數字化，具備更全面的線上線下經營能力。美團在做減法，讓商家不要考慮別的事情，專注把門店服務做好。

供給側增長成為外賣平臺增長的關鍵

這足以說明，餐飲商家經營數字化，是一塊極其難啃的硬骨頭。現在，美團和餓了么都把它作為下一階段增長的關鍵，尤其是美團，把改造以堂食為主的門店，作為“五年計劃“的重點。這意味著，餐飲業的數字化，不管商家需不需要，至少美團覺得，找到了好方法。

以堂食為主的店鋪，對于外賣平臺來說，一直屬于稀缺資源。堂食做的好的店鋪，上外賣平臺的意愿并不強烈。具體原因如下：

第一，每天飯點就那么三、四個小時，訂單集中爆發，想兼顧堂食和外賣需求很難。如果沒有足夠的準備（包括人員、食材、動線設計等），不僅線下顧客流失，外賣訂單也容易出錯，得不償失。外賣平臺過去提供的唯一利益點——流量，對這些商家根本沒有吸引力；

第二，外賣跟堂食經營模式相差大。比如堂食主要考慮位置和餐品口味，而外賣很難逃過競價。連鎖經營的大品牌尚有規模可兜底，而單體堂食店，扣除平臺抽成以及各類服務費之后，利潤可能低到商家直接放棄；

第三，原有的堂食餐廳設計的動線，無法滿足外賣需要，重新設計動線，不僅要投入資金還要投入時間。大刀闊斧的改進，非餐廳所愿。

關于餐飲業和零售業的數字化，很多SaaS服務商過去已經介入了很久，尤其是西貝、海底撈、外婆家這些知名餐飲企業。這些SaaS服務的目標，是幫助企業自身供應鏈和門店管理的效率化提升，并非專門針對外賣平臺。商家雖然想升級自身能力，但并不希望受制于平臺。

優質的線下店鋪不僅不缺流量，反而能帶來流量。餓了么和美團，今年都表達外賣用戶增長趨緩的觀點。郭力表示，過去全外賣行業用戶以90%的增速增長，去年減緩到60%，而今年則維持在30%左右。而美團對此沒有直接回應，但也直接體現在其財報上的用戶數量滯漲上。

外賣平臺依賴用戶增長帶動平臺發展的模式，開始受限。平臺需要另外想辦法繁榮生態。不過，作為平臺兩端的商家和用戶，只要確保一端增長，就能夠順勢拉動另一端的增長。

于是平臺把商家作為新增長的關鍵。盡管困難重重，卻是外賣平臺重新獲得高增長不得不走的一步。如果這件事情能夠取得成效，對整個外賣行業來說都將是一件好事。

美團、餓了么聚焦2B市場

以美團和餓了么為代表的外賣平臺，業務瓶頸一直出在商家經營層面介入不深。外賣平臺的增長，不能一直通過不斷擴大規模——即靠規模換增長。這會讓人覺得，外賣市場有點到夕陽階段了。

如此導致了兩個結果：一是商家對平臺的忠誠度不高。兩家外賣平臺曾被有過提高傭金等方式，強迫商家在平臺間做出選擇 的傳聞。 二是平臺簡單粗暴的抽傭模式，導致商家與平臺矛盾不斷加劇。這點去看美團近幾期財報，確實存在活躍商家數量的增長，跟不上傭金收入的增長的倒掛現象。

另外，平臺采取的排位競價模式，建立在以犧牲消費者體驗的基礎之上。試想消費者選擇了在平臺上排名第一的商家，但是該商家的口感和服務都不夠好，必然會影響消費者對整個平臺的評價。

對此，郭力表示，目前餓了么正在建立類似“千人千面”的餐飲商家推薦，以提升消費者體驗，以及扶持平臺優質商家的成長。

而為了防止對平臺的發展造成影響，相比還未上市的餓了么，美團面臨轉型壓力很大。不過，能不能深層次介入商家的運營層面，也是美團從單純的平臺，變身B端服務商必須要跨出的重要一步。

To B業務對于平臺來說有諸多益處。首先，這是一門旱澇保收的業務，不僅不受外賣淡旺季的影響，甚至在經濟形勢的波動形勢下，都能夠保持相對平穩。其次，深入到商家運營的內核，能夠提升商家對平臺的粘性，令商家提供持續穩定的服務。最后，To B業務能夠緩解商家與平臺之間的緊張感，因為平臺本質上是服務的角色。

實際上美團很早就在布局這一項業務，只是To B業務需要大量的沉淀。 恰巧在2019年這年，美團和餓了么都已經走到了，可以正式落地這項戰略轉型的階段。

美團從2017年就在探索到店模式，2018年年底的組織架構調整中，又重組到店事業群。將包括原有到店餐飲、餐飲生態、到店綜合以及智能支出營業重組。承擔線上線下協同，雙向打通。而直到今年才正式提出改造下一代門店的計劃，應該是內部沉淀的結果。

而阿里具備天然的B2B服務基因，餓了么今年對生態的融入，甚至精確到了代碼的程度。依托整個生態，餓了么的商家服務能力也再上臺階。

接下來，美團需要的是推進創新To B業務的決心，哪怕會對 原有O2O模式有所影響。

而作為阿里本地生活服務公司主體的餓了么，則需要保持足夠的耐心和創新精神。外賣行業To B大戰，必定是阿里與美團之間，延續到2020年打響的一場本地生活硬仗。

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