在10月12號的科特勒未來營銷峰會上，菲利普·科特勒博士做了知識量非常密集的重磅演講，很多內容短短1小時無法完全展開。會后，科特勒學院收到了很多關于演講內容的提問，比如：如何深度理解科特勒博士的演講內容？怎樣將高屋建瓴的科特勒大師理論應用于企業增長實踐？如何正確理解和解決企業面臨的市場增長問題等。

因此，在2019年11月1日，科特勒學院推出了增長實驗室第一期課程：大師最新深度解讀課。本期內容聚焦于科特勒咨詢集團全球合伙人、中國區總裁曹虎的課程分享：《驅動增長和創新的營銷》。

——科特勒學院

以下是分享內容

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說起「營銷」，這是個比較寬泛的詞語。

別人問我做什么工作的？我說我是做營銷工作的。他們或者說：我最喜歡看什么廣告，說你們做廣告很有創意。或者認為營銷就是網上促銷，發紅包拉新的手段很多，值得學習。后來別人又問我做什么工作的，我就說在科特勒做營銷工作。別人說：太好了，我們全家都用你們公司的潔具。這話我更沒法接了（注：科特勒被誤解為做潔具的科勒）。

營銷到底是什么？由于每個人所在的公司、所處的崗位以及受的教育背景和經歷不同，每個人對營銷都有自己的看法。

比如說你在公司負責渠道管理，對你來說營銷就是渠道管理，面向經銷商的各種決策。如果你在公司負責PR部門，營銷對你來說就是如何積極營造關于公司的正面形象，比如如何引爆話題，如何形成輿論關注。

我們理解營銷，一方面需要從具體崗位和具體公司理解營銷跟我們發生什么關系。同時，我們要跳出來在更高的維度系統地了解營銷。這是我今天分享的主要目的。營銷除了每天具體做的工作，更高維度是什么？我們可以在總體的一盤棋中如何發揮更多的作用？

為什么今天的主題叫《驅動增長和創新的營銷》？今天，我們進入了平穩增長或者是呈L型增長的時代。

（L型走勢L-shaped growth，指經濟運行的經濟形勢預測。《人民日報》2016年5月9日發表對權威人士的獨家采訪，稱中國經濟運行將是L型走勢，深層次的問題還將持續，也會出現新的挑戰。）

過去依靠資產負債表擴展，依靠模式商業、模式創新，靠高周轉為核心的模式，以及以不計成本地增大市場份額的模式，今天要回到靠利潤，靠自生型的資源增長來幫助企業擴大。從外延性增長進入到今天的內生性增長。

「外延性增長」是指無論資源的增長還是顧客的增加，都來自于高負債、高杠桿，靠經銷商、資金、供應鏈來做。「內生性增長」是來自公司的利潤、現金流的支撐。

實現這種轉變，就要求我們必須依靠品牌溢價，靠更快的動銷和更加深入的顧客份額。營銷在這個層面發揮著極為重要的作用，營銷又回歸本質。

企業的使命一是營銷，二是創新。企業存在的根本意義是創造了顧客，顧客是所有交易的對手，也是滿足需求獲得利潤的閉環。

在我展開之前，給大家介紹一下課程的結構。首先我會講一下市場營銷的框架，讓大家深刻理解，除了我每天做的工作外，營銷在公司的總體發展中包含了什么。其次，講一下營銷如何驅動公司增長。最后，我會講一下在科特勒的眼中，營銷的新時代是什么？

「新時代」的話題非常宏大，我們希望從第1、2點中給大家帶來啟發和思索。在營銷本質不變的情況下，顧客需求以及企業創造利潤的模式如何發生變化？

我想講一個故事。這個故事發生1954年，在麻省理工學院宏觀經濟學面試博士的現場，坐著三個教授，一個教授叫薩繆爾森（保羅·薩繆爾森），一個叫查爾斯（查爾斯·邁爾斯），另外一個教授叫索洛（羅伯特·索洛）。如果你是學宏觀經濟學的，這三個人對你來說都是大神級的人物。

他們要面試一個年輕人，這個年輕人以非常優異的成績申請了麻省理工學院的宏觀經濟專業的博士，他叫菲利普·科特勒。這是第一次三個教授一起面試一個學生。

薩繆爾森教授首先問了一個問題：「菲利普·科特勒先生，第一個問題是我想聽你對勞爾·馬克思對勞動價值創造理論的觀點。」

科特勒先生回答說：「我非常同意勞爾·馬克思資本和勞動創造價值的判斷，但是我認為價值終歸是一個消費者在購物過程中，體驗和經過自己的判斷之后，所決定購買的一瞬間決定的。所以，我認為價值是由消費者決定的。」

這個面試持續了2個小時。科特勒先生離場后，薩繆爾森教授坐在中間，向左看看索洛，向右看看查爾斯，說了一句話，「哥幾個，咱們通過了面試了嗎？」 索洛說：「好像通過了。」15分鐘之后，索洛教授出來握著科特勒先生的手說：「科特勒先生，祝賀你，你通過了我們的面試。」

這一幕發生在1954年。在這一年大家都不知道在14年之后，在座的那位薩繆爾森教授成為了第一個獲得了諾貝爾經濟學獎的美國人。科特勒先生也不知道，二十多年后他開始成為被世界公認的「現代營銷學之父」。

面試中的這個問題衍生出了營銷學的根本觀點，就是關于「什么東西創造了價值，誰創造了價值？」價值是消費者決定的。這是菲利普·科特勒先生以及世界營銷學支柱型的觀點。這是大廈的根基，如果這個根基不存在，整個大廈就坍塌了。

如果大家看過菲利普·科特勒寫的《營銷管理》這本書，通篇就圍繞著「價值」或者「顧客價值」展開的。整套理論脫胎于宏觀經濟學。和市場上其他的營銷理論不太一樣，很多來自于傳播或者認知心理學，而菲利普·科特勒是從顧客價值角度切入。

今天我們談論營銷，談論的根本是關于顧客價值在技術、社會、消費者變遷當中如何不斷被重新界定、重新認知、重新創造的。整個市場營銷的演化史就是關乎企業如何創造顧客價值的歷史。

這張圖高度地涵蓋了顧客價值的變遷，和企業為了能夠創造價值，如何不斷地調整企業組織結構和戰略，把有限的激勵和資源注入到最大化顧客價值的過程。在不同的年代，企業營銷的戰略側重點是不一樣的。

在全世界范圍來說，在50年代或者是70年代，基本上處于戰后的迅速重建期。具體到中國對應的是80年代、90年代。對大多數行業來說，特點是：生產產品的能力（產能），大渠道分銷的能力是企業獲得經濟優勢的關鍵。

顧客最需要的是高效地買到一個好用的產品。在這個階段是以產品為導向。企業的競爭是產品端的競爭，企業的差異化在于產品。消費者選擇的標準是選擇產品，然后再是公司。

現在在國內市場，也有一些行業處于產品階段，特別是一些新興產業、新的技術出現，迭代舊產業的新興產業中，產品的可靠性、產品成熟度、產品能否規模化量產是關鍵。比如人工智能、合成生物學或者是新材料，都是處于「產品導向」階段。這時候價值在于企業的內生性價值。

慢慢地，隨著越來越多的資本進入到行業當中，特別是當生產裝備可以被標準化，只要拿錢就可以買的時候，產品的競爭力在急速下降，企業就要開始關注顧客了。

比如電動車、光伏太陽能、動力電池等，這些行業已經產能過剩。當然，這并不是說大家不再研制和更新產品了，只是顧客選擇的側重點不再是先選擇產品、功能，再選品牌和公司。

這就要求企業不要站在自己的視角，開始要以顧客的需求前移到企業的產品核心，因此進入了顧客導向的時代。今天很多行業都是「顧客導向」，針對顧客定制化設計產品。

接下來進入「品牌導向」。品牌導向會提升效率。當顧客選擇變得極為困難，產品高度同質化，我們要開始創造差異化。產品的營銷核心是差異化，只有差異化才有溢價的可能，才有打造品牌的可能。

品牌是針對不同的目標市場，我們所講述的一段情感故事。所依附的價值觀是品牌。品牌是超越產品的，是獨立創造價值的。在20世紀末和21世紀初，基本上都是產品競爭，到了今天，品牌的打造成了企業營銷的重點。你要會為類似的產品、非常接近的產品注入不同的情感，從而實現品牌。

品牌的核心是情感價值。今天我們說品牌很多時候會有一個誤導。大家對于品牌似乎清楚，又似乎不清楚。大家認為什么樣的產品是品牌，什么樣的不是品牌？其實判斷是否是品牌導向，或者是否是品牌非常簡單，就是看你的產品或者服務是否能夠比行業平均價格賣得更高。

大家按這個角度想一下，某云礦泉水和某寶礦泉水，肯定是某云更接近于品牌。如果你認為你的產品是品牌化產品，但是價格又低于市場平均價。那么很不幸，你頂多是一個知名商標，并不是品牌。

品牌的價值就是（售價-行業平均價格）×銷售量。如果比行業平均價值還低，基本上就沒有品牌價值，實際上是拿融資的錢補貼消費者，補貼競爭，這樣的公司是做不下去的。

今天很多模式商業，比如某個做得很風光的咖啡，或者共享這個、共享那個，它是基于不斷地融資，最終由二級市場接盤的。

品牌的導向成了營銷當中的重點。你要學會打造品牌，學會市場區分，學會通過廣告傳播、代言人、獨特的產品設計，創造出來專屬于你顧客的一系列的聯想、情感和依附感。

數字時代，我們的生活場景被高度地數字化。今天在座各位，你的衣食住行都能被數字完全地記錄下來。過去我們的消費記錄是無法回放的，但今天只要你用阿里巴巴買過的東西，用飛豬訂過出行，用攜程訂過酒店買過機票，用貓眼買了電影票，用掛號網看過醫生，用微信經常交流，一個ID可以全面理解你衣食住行的行為。

再說TCL的電視，過去電視行業的競爭核心是顯示技術，所以大家都鎖定供貨源。接下來是渠道，掌握了很多渠道，到今天突然發現：原來的戰略競爭壁壘、護城河沒用了，因為被數字化了。因為顧客對電視機的需求不光是顯示，還有一個是連接。連接成了電視在顧客生活中非常重要的需求。

華為、小米這些公司最酷的，也是讓經典企業最頭疼的就是：自帶客戶。所以它進入白電、黑電、3C小家電相對來說比較順暢，因為它有客戶，而且數字化。今天的數字導向，實際上是要盡快地把業務模式和你對顧客的資產數字化。

這個數字化不僅僅是要做一個微信公眾號，搞品牌社區。數字化意味著從客戶購物的旅程開始要繪制一個模型。就是現在的前臺、中臺、后臺的數字化戰略還有私域流量等等。

數字化時代，消費者不再是一個簡單的流量。流量的思維是互聯網思維。數字化時代，消費者又被重新還原到一個活生生的人，會及時反饋、擁護、購買產品，真正能做到千人千面，一對一的場景。過去我們只能說，但做不到。

生活場景的數字化加上生產產品的數字化，利用數字型技術和數據資產指導營銷決策。因此，在數字時代，判斷一個企業未來能夠成功或者是失敗，馬太效應會越來越顯著，而且這個馬太效應杠桿是對數據和技術的應用能力。

今天的溝通很多，溝通的意義越來越少；關系很多，但是讓我們信任的關系越來越少。因為人的精力是有限的。

高度數字化連接，意味著現在我們過著越來越孤獨的生活，就像我坐在星巴克，很多人走來走去，但是我沉浸在自己的世界當中。社交和價值觀導向就是我們開始越來越希望加入一個族群，希望在一起孤獨的時代中找到我們的圈子和屬性。

同時，移動互聯網和消費者被不斷地賦能，我們更加希望了解的是這家企業是否是不作惡的企業，是否照顧關懷員工，創造可持續價值，關注到方方面面的利益；這家企業是否如它所說有悠久的歷史……我們很關注這家企業所說的：高蛋白牛奶到底是每天吃蟲草喝礦泉水的牛奶，還是添加了添加劑的牛奶。

消費者由于信息的發達和科技網絡的發達，開始關注產品背后企業的價值觀。唯有價值觀的深度共鳴，消費者才變得真正地忠誠。在今天品牌被高度滲透的時代，品牌效應正在慢慢地發生改變。我們說品牌效應不是降低了，而是發生了改變，品牌決策發生了改變。

過去，我們的品牌是以宣導和引誘為主，是高高在上地教你如何生活。一個基礎是人類可以描述的感情，另外一個基礎是高度的信息不對稱，通過明星代言、各種事件、各種軟文，進行忽悠，因此可以編造很多假的品牌故事。

但是在今天，品牌不能夠再被這樣打造了，因為消費者被賦能了。他們可以非常方便、容易地獲得關于公司的真實情況，而且還有一堆的競爭對手天天爆你的料。

所以，今天公司的產品和品牌打造變得非常脆弱，就必須得非常真誠。這家公司必須要有使命和價值觀，你要真誠地做你所宣稱的事情。這樣品牌的投入和公關的投入才不會建立在一個沙灘之上。

今天為什么很關注企業的價值觀，很關注和顧客產生價值觀的共鳴呢？因為今天消費者的忠誠度在極大地降低，所以說價值觀的共鳴非常重要。

過去小企業為什么做不過大企業？原因是根本沒有機會讓消費者跟你的產品見面。那時候與其說顧客的品牌忠誠度高，不如說顧客在方圓10公里內見不到其他同類。世界上最忠貞的動物是紅毛黑猩猩，一輩子就愛一個人，后來經過研究發現，他們的居住環境方圓20公里沒有其他的黑猩猩。

不是說品牌有多好，品牌有多強，而是被壟斷了。今天這條路行不通了，因為今天有太多的新興渠道可以直達消費者。現在每個人在網上都似乎要買點東西，而且買東西的理由可能是我覺得這個企業的產品好、產品很酷，這個創業故事很打動我，或者就是為了顯示我的與眾不同，這叫做社交貨幣。基于壟斷的品牌忠誠度被解構了，變成了消費者的選擇。

提升消費者忠誠度變得非常重要，因為你的廣告投入、獲新、獲客的成本極大地提升。比如說你獲客需要500元。現在是吃大閘蟹的季節，現在在大閘蟹獲客的成本是300多元，只是點一下而不是買。你做了這么多獲客，但是顧客跟你發生一次消費就離你而去，而且購物過程很不爽的話還給你負面傳播。

如何留住顧客？價值觀，深度的價值觀打動。這個周期長，但這是根本性的改變。

科特勒先生有一本書叫《營銷3.0》。這本書說的是每個人要有價值觀，對社會問題有擔當，但是背后講的根本性問題是：從固體的線下時代，液體的互聯網時代，今天已經到了氣體的數字化時代。

這三個時代的差別在于流動性越來越大。在今天數字化時代，要提升顧客忠誠度只能與他產生價值觀深度共鳴。他舉了183家價值觀驅動的公司和品牌，在過去10年當中，創造給股東的回報，基本上是同期標準指數的10倍以上。這個結論讓我們非常震驚。

價值觀的共鳴鎖定了一批非常忠誠的顧客。在座有沒有做服務行業的？服務行業中特別明顯。顧客的保留率每提升1%，對凈利潤的影響是17%。這個數據是我們對美國的很多家保險公司和財富管理公司調研得出的。

今天的競爭是關于如何跟顧客產生價值觀的共鳴，你的營銷是圍繞著社交價值和價值觀價值展開的。

產品、顧客、品牌、數字、社交價值觀的關系，并不是互相迭代的關系。如果今天不管產品，空談價值觀是沒有意義的。它是一種疊加關系。每一個時代的變遷，與其說是把前面一代否定，不如說它給我們增加了一個新的營銷可能性，給我們增加了一個新的營銷關注點。

它要求傾聽顧客的需求，同時在顧客心里建立一個信任的品牌，同時它又有強大的價值觀。我們企業應該有什么樣的價值，怎樣創造一個可持續的為社會問題提供擔當的企業形象，這是一個偉大的企業。

為什么說在座各位很辛苦，做企業很難，因為我們要做這么多工作。做企業又很容易，當你始終把時代的變遷和顧客的價值緊緊裝在心中，這時候你就會發現特別有意義，非常有成就感，你的人生意義就是發現對別人有價值的時候。

大家每天早晨起床一睜眼，除了摸手機的動作外，第二個動作是什么？科特勒先生說的是，我們企業做大之后最容易忘的是顧客。特別是企業負責人，做久了都忘了從哪里來，到哪里去，到底要干什么，天天忙于融資、政府關系、人力資源、搞基建、法務等等，忘了最后要賣東西給顧客。

所以科特勒先生說：每天起床第一件事就是掐一下自己，念一句「顧客」，掐自己一下，念一句「顧客」…把顧客和顧客價值放在心中。大家要自我檢查，如果一個月之后手臂沒有青紫，那就是掐得還不到位。

價值是一個非常虛幻飄渺的詞，就像「愛情」一樣，大家都很煩，這么虛幻飄渺。當愛情來的時候，你有沒有怦然心動的感覺？當愛情來臨時，我們非常清楚地知道，就像我們每個人一樣，當我覺得這個東西是否值得買的時候，愿不愿意花錢買的時候，是不是對這件產品朝思暮想時，這是非常明確這件產品對我的價值的。

價值是非常高度個性化的，價值又是實實在在的感受。這使我們又回到了1954年麻省理工博士生面試的現場，價值是「資本+勞動力+顧客」通過一系列體驗進行購買決策的一瞬間形成的判斷，這就是價值。

價值是企業和顧客共同創造的，不是在工廠里做出來電視就是有價值的，這沒有價值。只有當顧客進行體驗判斷之后，形成購買決策的一瞬間，形成感知價值的一瞬間，你的價值被定義了。

這就是為什么很多產品最后的價格和成本無關，和價值有關。價值就是顧客的使用成本、解決問題的能力以及為顧客形成很爽的體驗能力構成的價值，也就是功能性價值、經濟性價值和心理價值。如果一個產品只有功能價值，非常容易被替代，或者只有創造的所謂心理價值，沒有功能價值和經濟價值也是很難持續的。

在這樣的變遷當中，反映在每一個時代有一系列的市場營銷框架。

4P大家非常清楚，最常用的幫助我們進行日常營銷管理工作的框架。之后很多人給出了更多的「P」，無論多少個「P」都是對營銷工作的補充。

什么是市場營銷框架，框架跟理論的區別是什么？為什么「量子力學」叫理論？為什么對宇宙學的理解叫做框架呢？

框架和理論最根本的區別是：框架是一個思考的結構，它可以幫助你結構性地思考和安排事務，不會遺漏什么，但是它無法幫助你進行因果預測。

明白這個道理之后就會解答很多困惑。很多人問我：我學了4P，為什么感覺書上寫得都對，到了工作中就不知道怎么進行？因為他對于4P抱有不切實際的幻想。

4P是一個框架，告訴你作為一個營銷總監，要把產品、價格、渠道、促銷管好，這四者是互相聯動的，受目標市場支配。我們在目標市場中選擇什么樣的定位，我們的營銷目標是什么。這些東西又指導4P之間的聯動，1個P改變會影響其他的3個P。

4P告訴你的是思維框架和結構性思考，但是沒有告訴你當1個P輸入了什么元素，另外3個P如何進行聯動和轉變？這個決策需要在每一個營銷過程中賦予4P或者是5C具體意義。

也就是說，每個企業都有自己的打法，每個企業都有自己的模式和方法論，這是企業經理人和老板創造的。為什么「量子力學」叫理論，因為它有假說和結果，當你輸入之后會產生預期的結果，理論是可以預測結果的。

科特勒先生的夢想是營銷學、社會學和量化經濟學結合之后，可以有一天成為顧客需求的管理理論。今天還不是。

框架的變遷反映了顧客價值的變遷。從經典的4P站在企業的視角，以生產者的視角如何去進行生產產品、定價以及營銷渠道，到從顧客的視角考慮顧客需要解決什么問題；從企業有什么渠道分銷到顧客購物的方便；從如何洗腦打造品牌到顧客需要怎樣的溝通。從4P到5C的變化，是從生產者的視角到顧客的視角。背后反映的是市場競爭之激烈，產品導向到顧客導向和品牌導向。

服務行業略微有一點不同，服務行業要增加3個P。第一個P是人（People），服務品牌的企業是人與人溝通的。如果在一個好的品牌中碰到了一個非常差的員工，那么你對這個品牌的印象是大打折扣的。

第二個P叫物理性證據（Physical Evidence），服務業的產品看不見、摸不著、不可存儲，讓顧客對我的服務有物理性的改變，我們會把服務提供物理證據。比如說大家都有金卡、銀卡、白金卡，比如說你去銀行有金葵花理財產品，你會有私人理財的空間，這是對服務的物理性證據。為什么服務人員要穿不同的制服，就是因為要制造物理性證據。

第三個P是流程（Process），服務的流程太重要了，它決定了整個顧客購買過程中的體驗。服務業增加了這3個P。

這個框架是對企業的CMO來說的。你的營銷作為企業最重要的部分，流程包含什么呢？

將市場營銷理解為一個線性的過程，工作的起點是理解顧客、理解市場、形成洞察，發覺被隱藏的維度，這是MR（Marketing Research 市場研究）。

今天大家的需求是趨同的。大家都認為現在啤酒行業產能過剩是去產能，都認為今天的啤酒行業是調結構，大家都認為我們的競爭除了傳統幾塊錢的啤酒外，要在超級細分市場當中進行競爭…都是沒錯的，但是沒什么用。

因為當行業都這么看的時候，戰略競爭是誰的速度快和錢多選擇的，PK到最后就是行業整合。當一個行業出現大量的并購和整合，說明這個行業的從業者面臨著智慧的枯竭，是戰略創新的平庸化。

這些驅動力來自于市場，來自于你比競爭對手更深度地深入到顧客場景中，理解顧客，比競爭對手更知道差異在哪里，渠道發生了什么樣的變遷，其他品牌怎么樣，深度做MR才能產生自己的優勢。

MR做好很難，但是非常值得做。你做了MR就會對市場有深刻的理解，市場消費正在悄悄發生著變化。今天有來自于雪花啤酒的學員，什么時候15元以上的啤酒（精釀啤、高端啤）讓我們開始覺得這是一個值得關注的趨勢？（學員回答：2017年。）當行業已經都發現時，就已經沒有領先了，我們為什么不能往前走一步？

當你有了MR之后，要進入STP（市場細分Segmentation，選擇目標市場Targeting，進行定位Positioning）。

這么多數據來了之后，你要干什么，不是說為了給領導展示一下你進行了很多調研，而是為了進行戰略性市場細分。當進入戰略性的市場細分之后，要選出來你所需要的目標顧客，因為你不可能服務所有人，所以你要針對細分客戶進行定位。

所以STP是市場調研后公司異常重要的環節，我們把它叫「戰略營銷」。STP的過程是在公司總部或者事業單元總部完成的，這決定公司的戰場和切入戰斗的方式，以及界定什么是勝利的標準。

STP本身可以講三天。

S是市場細分，如果說營銷當中要挑出最重要的詞，我會猶豫選擇「市場細分」，因為這是營銷學中策略層面的基礎，沒有市場細分就沒有營銷。

市場細分就是把市場按照獨特的維度和特征，細分成一個一個市場。這件事聽起來很簡單，很多人都是做快銷品的，但是在絕大多數情況下，市場細分是個「自嗨」行為，是一個跟隨性行為，是為了涉及包裝和選擇廣告模特的行為，不具備影響公司發展增長潛力的能力。

當你對于市場基于前端MR的研究，對市場提出獨特認知時，按照這個維度進行市場細分。通過MR要能夠形成對你所做的行業和生意的獨特認知，如果沒有獨特認知，這個細分市場就是無效或者是非常低效的。

大家聽說過吉列嗎？請問吉列是做什么生意的？剃須刀。我再告訴你，吉列除了剃須刀外，還有電池業務、口香糖業務。那么，吉列到底是做什么生意的？消費生意是對的，但是這個太寬泛了。我怎么定義吉列這個公司在消費者生活當中的位置？有了這個位置才好做市場細分，理解市場邊界在哪里，市場是誰，才能形成獨特的認知。

菲利普·科特勒先生在很多年前問了吉列CEO一個問題，請問：「吉列公司是如何定義自己的公司的？你們的業務如此之寬泛，你們是如何定位自己的？」

吉列CEO說了一句話，他說，「我們公司非常聚焦，我們這么多年只做一件生意，我們永遠只做消費者去超市結帳時，收銀臺1平方米左右的購物空間。」他的產品都在這里，進一步說，他把這個產品定義為「秒表式」產品，消費者拿起來看到，購物決策是10秒鐘，這是競爭的主戰場。

這個定義大家能夠聽明白嗎？這個定義非常獨特和創新。在超市中還有哪些柜臺空間沒有被占領，被占領的空間當中有哪些產品是不屬于我的，吉列公司有關于它的市場和市場細分非常獨特、深刻、有價值可落地的認知。很多企業沒有這個認知。

很多企業的老板包括營銷人每天都很忙，非常勤奮，早晨起床做計劃，周末陪客戶打高爾夫，他們從來不思考這個戰略性問題。我們把這種人定義為「勤奮的懶惰人」，他們每天在忙一些習以為常的事情，沒有停下來思考一下：我為什么要做這件事？是不是可以做得更好？看似很忙，其實是在浪費生命。

大家要對企業的市場做定義，得出非常與眾不同的市場細分，而且市場細分要和后面能夠實現的產品和服務綁定起來。

再舉個例子，今天讓在座各位進入航空業，你會怎么做？你會有機會嗎？我問你航空業是如何劃分市場的？航空業存在哪幾塊市場？你覺得在哪個市場有機會？

這個問題如果在20年前，大家會認為沒有機會。航空業都是巨頭壟斷，高度管制的。錯了，20多年前，創造了今天全球唯一連續25年盈利的航空公司。

如果在30年前，我問你：讓你進入旅館業創業、酒店業創業有沒有機會？酒店業當時細分成哪些市場？很多人會告訴我沒有機會，酒店業已經如此成熟了，沒有機會。從沒星到5星到超豪華全覆蓋，而且物業這么難拿，怎么做呢？我告訴你，在34年前今天全球最杰出的精品酒店出現了。

再往前推20年，問你：今天酒店創業有沒有機會？很多人告訴我酒店市場細分成這樣完全沒有機會。但是全球最大的設計師酒店就是在那時候創立的。

往前推10年，酒店業有沒有機會？這次是真的沒有機會了吧？錯了，10年前我們面向家庭式的酒店出現了。

往前推5年的酒店創業有哪些細分市場，有哪些機會？很多人告訴我這次打死都沒有機會了，能想的都想完了。錯了，5年前，愛彼迎（Airbnb）出現了。

今天酒店市場還有沒有機會？當然有機會，而且這個機會已經出現，已經有人在干了，而且他們已經拿到了B輪，顛覆了愛彼迎，這個話題就不再細說了。

真正創新的來源，不僅僅是技術，技術是幫助你實現夢想的手段，是無窮無盡的人類需求的欲望海洋，是無窮無盡被創造出來的生活場景，是無窮無盡每一天都在變化的消費者、變化的人心，這是所有事業的起點和寶藏。

營銷人就是對寶藏的探險師、工程師和構建者。首先要成為對趨勢、對消費者、對人性敏感的專家。所有偉大公司的創意都是來自于對人性、對需求、對變化的消費者生活深刻的、務實的理解。

今天我講這段話很重要，永遠不要說沒有機會，永遠不要忽視新的細分市場領域。

還有很多例子，今天的手機、汽車、醫療、醫美、教育行業，有太大的機會了。因為今天數字化加速我們的變遷。今天大批的新興消費者帶著信息、帶著資金、帶著渴望和欲望進入市場，等待你去服務他們，等待你們從他們身上賺錢，等待著你們創造價值，說這段話有點像傳銷。現在是非常令人激動的時代，我們做生產線、做研發的人沒有我們這么多機會。我們不斷地創造機會，每天都要被使命喚醒，發掘新的領域。

當我們做了STP之后，選擇什么樣的目標市場要看企業的戰略目標和資源能力。接著要對目標市場進行定位。如果是單一產品企業，基本你的公司定位涵蓋了產品定位。但是更多時候，企業往往是多事業單元，多目標顧客群，多產品線的，因此會出現不同的定位。STP是營銷當中的關鍵環節，關于定位的產品有很多。定位是一個科學和藝術的結合體，我們有完整的方法，但它不是營銷的全部。

現在講定位的人很多，把定位進行無限夸大。它有很大的價值，但它不是營銷的全部。定位解決了認知問題，但是沒有解決從認知之后的購買意向度、美譽度、可購買度、擁護度、轉化率的問題，這些不是定位一個就可以解決的，需要一個完整的體系。

我們對目標市場和顧客提供了什么樣的價值承諾？在價值承諾上我的市場計劃是什么？這是一個完整的CMO公司營銷管理的環節，幾乎每年都會重復。當然，市場細分不是每年都要做，跟你所處的行業有關系。比如說金融行業和汽車行業的市場細分不需要重復做。今年的NFC果汁（Not From Concentrate 非濃縮還原汁）非常流行，快銷品需要每年都做市場細分。

很多時候一個企業的老板對于營銷怎么看，極大程度上是看所處的行業和過往的經歷，而且這些看法會影響整個公司的峰值。

有一些公司的老板是1P CEO，他認為營銷就是一個「P」，這個P是促銷，拼命地推廣、促銷，要么這個P就是降價。

好一點的CEO是4P CEO，把營銷作為操作端、執行端，所有的戰略決策，董事會經營會議，營銷負責人都參加，把產品做好了之后就去買賣。

還有一種STP型CEO，認為營銷是戰略、決策、參謀，因此把市場細分到目標市場選擇、定位等等。CEO親自帶著CMO來做。

還有一種是ME CEO（Marketing Everywhere），估計是從營銷崗位出來的。他們認為公司的組織核心就是以顧客中心，響應市場需求。這種公司的典型文化是市場驅動型，圍繞著市場需求和顧客的需求展開。

今天的市場環境變化、消費者變化太大了。每一個行業都是新的行業，因為消費者是新的。今天市場已經變成了存量市場，從過去的無利繁榮形成了有機增長，從過去的互聯網思維下的流量思維，變成了今天的顧客價值思維，應該說是回歸到顧客價值思維。

在這樣的趨勢下，企業的CEO、投資人對企業提出了非常強烈的期待。因此CEO找CMO聊，企業要實現盈利，怎么辦？CMO說我也沒有辦法。CEO想在無法再融資、無法跟市場資本對接時實現利潤增長，如何實現？CFO無法擔此重任，傳統的營銷，無論是4P、5P、6P，全部都是職能化的。

越是在大的公司中，營銷被分得越細，叫集團傳播公關部。我們有負責產品線、品牌經理和品類經理，還有負責區域市場促銷的，負責B端協調的，渠道管理的等等，發現每個人都努力做好自己的事情，但是總體看是一盤散沙，基本上無法達到公司的業增長目標。大家看似都在拼命地做自己的事情，這跟企業的利潤增長幾乎無關。

過去我們過度地依靠職能化和部門化，過度地依靠短期的戰術手段。比如說互聯網公司做活動，做裂變，做紅包，拉新，看似做得很紅火，但是千萬不敢算賬，一算賬就心率加快。

過度地依靠短期的戰術手段，而且營銷和公司的總體業績和公司的PMF（Product Marketing Fit 產品市場匹配）沒有掛鉤，營銷無法協調到研發部門、供應鏈部門、客戶服務部門。營銷只能天天吹，顧客進店體驗產品像地獄一樣。本身營銷應該是成為公司增長價值觀的發動機，現在退化成了一個部門。

大家回想一下，在你的經歷中肯定聽過一些偉大的案例。日本的汽車如何低成本地占領了美國市場，手機行業如何走向全球，寶潔公司如何重新定義了營銷，IBM公司如何實現了變革轉型…這些偉大的發現背后是全面質量管理（TQM）運營，大幅度地提升了良品率，大規模地占領了市場。這是運營部門主導的，運營部門通過TQM在公司地位獲得了極大地提升，改變了企業。流程再造BPR是運營部門主導的。

經濟附加值（EVA）是重新看待成本和顧客價值的工具，是一個基于成本的角度，理解成本是什么。很多人不知道成本是什么，沒有附加值的成本都是無效的，這就改變了從財務會計、管理會計，改變了財務系統。

平衡記分卡（BSC）是公司組織管理、架構管理、財務管理非常重要的工具。任何一個都涉及到公司跨流程、跨部門的變革，這些變革直指公司的績效、直指公司的盈利，直指公司在未來5年將具有怎樣的市場競爭力，而且每一項都創造出來了巨大的產業。

在所有偉大驅動企業變革的創新當中，營銷目前沒有。除了品牌外，營銷再沒有提出過全局性、改變性的東西。非常令人失望。也難怪在世界90%以上的企業董事會中沒有CMO參加的，而且絕大多數CMO要么來自于財務、要么是運營，要么是技術，很少有CMO來自于營銷和銷售，因為不能夠擔此重任。科特勒先生提出來，「這件事實在是不能容忍」。

營銷說得這么牛，數字化、打造品牌價值觀，結構在哪里？市場營銷需要重大的變革。除了把技術性、部門性的工作做好外，營銷要站在更高的維度驅動企業增長，要創新引領顧客成長。因為分銷體系變了，營銷體系極大地豐富了，細分市場和營銷顧客、競爭對象也發生了改變了，大家都有切身感受到。

在這時候，非常有必要回過頭來，用一種全新的角度審視營銷到底是什么，給我們什么樣的維度？

傳統觀念認為營銷是「銷售團隊+廣告+促銷」來賣東西，這個非常容易理解。新觀點認為營銷是理解目標市場，為目標市場創造溝通和傳遞卓越價值（CCDV：Create, Communicate, and Deliver Value）。

最新的觀點是科特勒在10月12日科特勒未來營銷峰會上提出的，這個觀點是站在CEO的角度來說的，營銷是驅動企業增長的一系列商業準則。

這個增長不是到處并購，而是驅動企業有機增長的一系列準則，也就是內生型的增長；現金流的增長而不是外部輸血的增長。這是科特勒對營銷站在很高的高度下的定義。

我們進一步地看一下，有機增長是什么？

首先，有機增長往往來自于市場當中的領導力，行業在市場當中有一定份額和排名。

其次，需要其他部門和營銷部門實現跨部門、跨流程的協同，需要公司在高增長產品和高增長的細分市場中給予更多的資金和資源，需要公司重新審視自己的顧客組合和各產品組合，需要創造新的產品和服務、商業模式。不光是創造新的產品、技術，產品一定和新的消費者以及商業模式結合才能創造價值。而且我們需要優化現有業務的銷售、定價策略、營銷和成本管理等等，這樣才能優化我們的現金流。

這樣說起來，CMO還能管營銷嗎？誰該主管市場的營銷工作？是營銷VPM嗎？是首席增長官、還是首席顧客官、首席營銷官？每個企業的選擇不一樣。

大多數企業還是認為CMO要提升他們的能力，賦予更多的協調跨部門的職能，也有一些企業選擇推出了新的職位叫做CGO（Chief Growth Officer 首席增長官），最著名的是可口可樂。CGO涵蓋了CMO的職能，同時加強了協調、研發、供應鏈、客戶服務等能力，CGO在很多企業中是CEO的接班人。麥當勞的CGO很有可能就是下一個CEO。

首席營銷官所代表的階層應該成為增長大師。因為CMO任期為三年，大多原來從事廣告、銷售和市場研究的工作，以品牌為導向，以傳播為中心的創意型CMO的時代已經過去了。現在的CMO必須要從企業增長、數據分析、定制化及個性化服務上有所建樹，同時對公司的總體增長和營銷投資負責，才能保住CMO這個工作，而且要和CEO和IT、財務進行高度地協調。

科特勒先生把CMO的工作定為「全面營銷模型」，反映CMO的工作包含了高度關注內部營銷。

我們認為，一個企業是面臨兩個市場同時作戰。一個是內部市場，一個是外部市場。內部市場甚至比外部市場還難做，要協調大量的部門，營銷部門和其他相關部門的輪崗，組織部門研討會，讓其他部門深入市場一線，看到顧客就會開始理解你。社會營銷，打造積極的社會口碑、價值觀和形象。整合營銷就是溝通、產品與服務，促進，如何跟消費者產生聯系。

不少公司提出來CMO要變成CGO，CMO到CGO的核心是要重啟以增長為目標的營銷戰略。很多公司推出了首席增長官。很多人認為，與其說CGO是CMO的替代，還不如說CGO是CMO某種程度上的融合。不同企業采取不同的名稱，這個不重要，重要的是它所反映出來的是這個崗位的實質已經從職能型、傳播型，越來越驅動企業的有機增長。

首席增長官要有三大特征：跨職能、跨部門，以流程和企業績效為導向的新CMO，制定和實施戰略變革方案，協助CEO實現增長目標，構建顧客中心型組織，CEO的接班人。

首席增長官要具備8大能力：

①設計市場增長藍圖的能力；②協助CEO定義公司增長機遇的能力；③連接環境增長的爆發點的能力；④挖掘需求再生的增長機會的能力；⑤構建客戶資產的桿杠性增長能力；⑥規劃品牌資產的全景增長能力；⑦改革供給側創新的增長能力；⑧實現觸達與交易效率的提升能力。

這8大能力對CMO來說是8種角色和8種增長模式以及具體的KPI。

增長型營銷具備10個特征：

從產品到解決方案，這是可以驅動增長的。過去ICN主要賣炸藥，炸藥主要是用于炸石材，今天ICN是基于顧客采了多少石頭按照稱重的方式來分享顧客的收益，這是從產品到解決方案。產品的解決方案分享顧客的績效成果賺錢，就跟百度公司一樣，雖然有很多問題，但是百度公司改變了整個廣告行業。過去廣告行業是以CPM收費（Cost Per Mille 每千人成本，一種展示付費廣告），現在是基于績效收費，一下就改變了。

從渠道到合伙人，過去渠道跟合伙人是競合的關系，今天渠道成為合伙人。背后反映的是渠道的變化，過去是經銷商、代理商分銷商品，現在用戶也成為了經銷者。

移動營銷為中心，移動營銷是場景。基于個人、基于場景、基于地理位置、基于客戶旅程來營銷，要看整個顧客如何購買和形成體驗的，在各個環節進行細分，抓住顧客關鍵點。

從廣告到品牌社區進行溝通，從細分到戰略細分，從內容營銷到分發，使用營銷技術、以卓越的服務取勝，作為一個友愛的企業等等。

繪制消費者地圖，我經常被問到一個問題，到底哪一個廣告有效。很多人會問我「品效合一」的問題。因為品效合一是廣告商創造出來的名詞，讓他們的廣告跟其他廣告進行區分。真正的品牌都能帶轉化，不帶轉化的不是品牌，所有的廣告都要有效果。所有的廣告都應該品效合一。

因為今天顧客接觸到的信息太多了，而且購物流程已經高度地多元化。今天做廣告傳播必須要承認兩個前提：顧客接受的廣告是多元性、多維度的，互相交叉影響。

顧客的5A路徑，從了解到吸引，到問詢，到購買，到推薦，每個階段顧客都有期待，都有關鍵行為和關鍵觸點。

假如說雪花啤酒的市場份額達到了17.6%，但是這17.6%是怎么形成的，如何分解一下17.6%的來源？我們有一個數據叫「知名度的比例×美譽度比例×購買意向度比例×可購買度×滿意度」這5個指標就得出了你的預期市場份額，恰恰這5個指標又是一一對應的。

當我們說品效合一、說市場營銷預期時，要拆解，才能夠發現關鍵點，優化營銷投資，而不是簡單的一句話。也不是說今天提出一個偉大的定位，顧客問題就全解決了。你的定位解決了「了解」，你的認知深度是讓顧客知道了，了解之后讓顧客真正達成交易，真正推薦產品，這是一個漫長的過程，

怎樣才能吸引你？快銷品吸引靠廣告，明星代言。大型復雜商品吸引靠內容營銷，顧客服務人員和銷售人員幫助顧客樹立新的購買標準。要產生問詢會到線下店，但是現在的90后、00后幾乎不到線下家居店了，為什么年輕人不進店？問詢在哪里發生？如何跟蹤？還要購買，購買還分成第一次購買和復購，才能形成推薦。

品牌忠誠度和品牌推薦度形成了我們的差異化，營銷的核心之一是差異化。我們選擇了細分市場，如何做到差異化而且還能賺到錢，給大家一個工具，就是價值曲線：基于目標顧客價值曲線。這個價值曲線的工具就是指導。

接下來我們的同事會給大家分享五大增長模型：

第一個是「增長五線模型」，你的撤退線是什么，成長底線是什么，爆發線是什么，很有意思。

第二個是顧客價值的增長和顧客終生價值和顧客關系，顧客驅動企業增長，我們叫「VCR模型」。

第三個是「5A模型」，每一個行業的顧客購物體驗強化會成為這4種中的一種。

第四個會分享品牌應該如何驅動增長，除了品牌打廣告，如何驅動顧客變革和顧客忠誠度以及優質資源向你公司聚集。

第五個是數字化時代營銷如何從4P轉向4R，我們有一本書叫做《數字時代的營銷戰略》，主要就是講這個。

管理當下，選擇性失憶和創造未來，就不詳細講了，比較偏重「品牌行動主義」，就是如何在3.0營銷基礎上，你的企業對當下普遍存在的社會問題進行擔當，為解決社會問題打造積極的品牌行動主義，要成為有擔當的企業。這是2020年即將出版的3本書，都跟這個有關，有興趣的學員可以閱讀。

最后，我總結一下，營銷是什么？價值。大家每天要掐自己三下，營銷的本質是價值，價值的本質是利他。企業是營銷人要抱著利他之心去關懷顧客。你很難想象一個不關心顧客的人，就是為了完成工作，能做出好的營銷，這是不可能的。

營銷是一個價值承諾，需要實現它。如果5年后我們還是按照一樣的方式做生意，那么你離關門大吉不遠了。不是危言聳聽，這種事情每天都在發生。尤其是獨角獸企業，發生得越來越快，他們會忘了顧客是價值核心。

希望大家樹立營銷的認知框架，樹立對營銷促進企業增長的愿景和目標，深度理解顧客價值，讓我們為企業的下一次變革打開機會。營銷是一個價值承諾，就如同人生是一個承諾一樣，希望大家一起攜手來實現它。謝謝大家！

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