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• 來源 | 蛋解創業（ID：manjiechuangye）
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大家都知道賣書是很難賺錢的，幾年前實體書店幾乎在一夜之間就失去了他的風采，大眾靠著網絡的碎片化閱讀，很少購買實體書，人們的生活已經被社交媒體所代替。

但從另一方面看，各種裝修精致、服務到位的“新書店”不斷的出現在商場、寫字樓、機場中，而且有的書店還是網紅打卡地，意外地“新書店”找到了一種新的存在方式。

在眾多“最美書店”中，西西弗書店是開店規模最大的民營連鎖書店。相比鐘書閣、果戈里等實體書店，西西弗的各個店面都有統一的風格，但是又極具辨識度。

其實開書店比起開超市、便利店之類的難太多了，但是西西弗卻可以在短時間內快速開店，背后靠著的是體系化的運作模式。今天我們就來分析一下西西弗是靠什么掙錢的？

書店為什么這么難？

一般情況下做零售可能會遇到5大問題，但是這些問題全部都在書店上體現出來。

一、實體店選址難

如果選在商圈，人流量比較大，但是租金卻是很大的一筆支出；如果想要租金少，選擇其他地方，卻又沒有人。西西弗的董事長金偉竹曾說過“如果門店租金占到成本的20%以上，基本就要虧本”。

二、電商成本低

比如同樣的一本書，你在實體書店購買的價格可能是50元，但是要在網上購買的話不僅價格便宜，還能享受折扣，這樣算下來，人們肯定會選擇便宜的來買，甚至實體書店一本書的價格能在網上買兩本。

三、產品不夠直觀

除了裝幀、書名、作者，提供給顧客的產品信息不多。讀者往往不能很快評價一本書的價值以及自己是否喜歡。

四、品類多

每本書都對應一種SKU，西西弗單個書架上的SKU就能達到七八百甚至上千，要知道盒馬鮮生整體的SKU也就5000~6000種，運營難度可想而知。

五、供應鏈復雜

從作者、編輯、出版社、中盤配送批發最后到實體書店，標準化程度低，供應和市場運作管理低效。

如果你是做便利店，可能遇到的就只是選址或供應鏈的問題。但是書店卻包含了這5大問題，這也是書店很難賺到錢的原因。

西西弗如何設計產品動線？

圖書館的圖書分類法，是按哲學、文學等類別，沒有考慮到市場需求。比如一本暢銷書旁邊放一本非常深奧的學術書籍，暢銷書、常銷書都分散到各個書架，這在書店是非常不利于銷售的。消費者找不到書，可能就放棄購買。

西西弗自創了一套適用于市場管理的分類法，將產品種類分為7條不同的的業務線，分別是少兒、文學語言、生活勵志、社科、經管科技、藝術設計和教育考試。

2018年數據來源網絡

從圖中可以看到，少兒類、文學語言、生活勵志類是賣得最多的；大眾暢銷書大多出自這些類別；經管科技、藝術設計和教育考試只有少數人才會購買。

事實上，買大眾暢銷書的人大多是隨機型閱讀者，逛書店突然看到某本書很喜歡產生買的沖動；而買著經管科技、教育考試類書的人大多是目的型閱讀者，他們大多都在網上購買。

書店要做的正是隨機型閱讀者的生意。

所以照此分類，西西弗把店面打造成了由淺及深，目的性逐漸增強的布局。也就是將大眾暢銷書放到門店的位置，而那些經管科技、藝術設計等類別放到最里面。

這樣設計還有另一個好處，讓書店里盡量沒有太多人閑逛。因為閑逛的人多了，會破壞目的性閱讀者的體驗，而抱有目的性的閱讀者，一般情況下都會是書店的老顧客。

光這樣分類不足以體現出圖書管理上的優勢，西西弗還在這此基礎上做了細化。

每條產品線都會再分5個級別，比如社科類，還會分出社科—歷史文化—歐美歷史文化——羨國歷史文化，這是前4類；第5類則是標簽，比如學術類·品質、學術類·結構·框架型、學術類·結構·市場型、嚴肅類·歷史人文·本土、嚴肅·歷史人文·本土·常規/非常規......

這種標簽分類，在西西弗有四五百種，甚至包括定價區間、市場評級等更具有市場導向的標簽。

一本新書到西西弗書店，會被打上標簽，然后評估出A1、A2、A3三個不同等級。不同等級對應不同的流量支持力度。比如像《小王子》就屬于A1級別，超級暢銷書，書店對它的支持力度也是最大的。

產品按標簽分類后，書是否暢銷就不再依靠人的經驗去判斷，實現了標準化。標準化是所有的連鎖企業必須做的事情，只有這才能保證做到幾十家、幾百家店才能保證正常經營。傳統書店難以做大規模，很大的一個原因就是圖書難以標準化，全靠人力去堆。

同樣是A1級別的書，在西西弗也會有區別。通過每天的銷量數據反饋，西西弗能找到那些最受歡迎的超級暢銷書，這本書就會不斷往前移，逐漸放到流量最好的位置。暢銷度下降的書，就逐漸往后移。

這樣就能讓書流動起來，保持顧客每天來看到的書就會有變化，保證新鮮感。這樣才能刺激顧客的購買欲。

所以其實就是一個店鋪的人流動線的設計，就是通過店鋪的布局，來引導顧客走向你想讓他去的地方。如果你正在做實體店，也可以思考一下，你的產品該怎么展示，才能讓顧客得到好的體驗，同時給你帶來更多利益。

西西弗是怎么運營的？

其實在前幾年很多人都在唱衰書店，說實體書店不行了，而西西弗卻在不停的開新店，而且拒絕融資。他們把產品做到單品單位管理的同時，建立了屬于他們自己的數控模型。

這個數控模型不僅包含產品，還包含所有部門，每個業務單元都會有三個職能部門，產品部、商品運營部和渠道管理部。不同店鋪的書本陳列，都會根據不同店鋪的綜合數據來決定，通過數據來決定商品的采購和調配等等。可以說西西弗通過他們自己的數據管控，提高了實體店的效率。

另外，西西弗的兒童體驗館也是一大特色。因為對于大眾精品暢銷書來說，很多人可能是因為朋友推薦或者是沖動消費，而少兒圖書和大眾精品比起來，對于沖動消費的依賴要少得多，更多的是閱讀體驗。

從西西弗公布的數據來看，少兒圖書其實占據了書店整體銷售不小的一部分，而孩子來上課，大人們也會看看書，或者買點書。

除此之外，西西弗還能拿到很低的房租，這也是他如此成功的重要因素之一，因為西西弗有一定的品牌影響力，能夠作為商業中心的“形象工程”，商業地產愿意與西西弗合作，給出更優惠的租金。西西弗能將房租比例控制在10%以下，甚至2014年開在深圳萬象城的店都是免租。

通過研究西西弗的經營，其實更讓我理解一句話，就是生意真的不能看表面，書店看似是一個文創產業，但是歸根結底他還是一門零售生意，所謂的文青打卡圣地背后隱藏的有太多值得學習的地方了。

參考資料：

虎嗅劉宇豪《為什么說實體書店永遠不會被電商取代？》；出版商務周報《從喧鬧到沉靜：西西弗是這樣做生意的》；虎嗅劉宇豪《像西西弗一樣開店》