對于很多剛工作的運營or產品的萌新們，其實心里一直會有一個問題，產品到底是怎么去工作的？運營又是怎么工作的？運營思維和產品思維分別是什么？在這里將會為大家分享自己的一些經歷，并做一些解答。
對于很多剛工作的運營or產品的萌新們，其實心里一直會有一個問題，產品到底是怎么去工作的？運營又是怎么工作的？運營思維和產品思維分別是什么？在這里將會為大家分享自己的一些經歷，并做一些解答。
一、產品&運營的關系
互聯網的下半場，界定真的比較模糊了。區別上來說，現在界定逐漸模糊，因為互聯網產品趨于同質化，大體功能和設計基本固定化，用戶增長紅利期已經過了，所以很多時候產品兼運營，或者運營兼帶部門產品工作，因此我們應該去區分產品和運營實際是怎么開始工作的。
二、工作流程的差異 1. 產品工作流程
產品工作是一個需要思考和溝通的工作，從一開始的對用戶的思考，業務流程的思考，商業模式，需要和用戶溝溝通，老板溝通，開發溝通，上線后使用的跟進及溝通等。是一個很細的工作，從用戶需求的挖掘開始，完成功能的設計，到原型的輸出，PRD文檔的輸出，產品開發評審會，到開發最終上線測試。
如果沒有思考的詳細，掌握一定的溝通技巧，思維邏輯不夠透清晰，最終產品必然是會存在問題的。
（1）需求分析
需求分析分為主動的和被動的。
- 主動的：就是自己主動根據自己觀察，產品使用數據反饋，能夠給公司帶來用戶或營收增長的前提下做的需求挖掘，例如一個運營需要一個分享工具，分享便于活動傳播；
- 被動的：老板給需求，需要什么功能，說產品做一下功能。
需求分析的開始就是，基于用戶的角色–位置–關系下，在某些規則下的一系列流程。首先需要清楚用戶是誰？商業模式是什么？
①做商業畫圖，用戶畫像，了解整個公司業務和用戶
②做競品分析，了解競爭對手，和對方的產品
③用戶訪談，了解用戶習慣，用戶體驗等
④需求評審，大抵在這里需要一份BRD/MRD，甚至部分公司需要PRD
（2）原型設計
原型設計是非常重要的一環，也是未來產品基本功能的展示。
- 從功能結構圖——信息結構圖——產品結構圖展開，思考整個功能的需求和路徑，做最優解；
- 完善操作流程路徑，并以此完成原型框架；
- 畫原型，制作低保真原型；
- 內部需求評審，產品、UI、開發參與，確定功能的技術實現；
- 如果未通過，修改優化知直到通過。
（3）交互及視覺界面
在這里交互及視覺界面設計，部分產品不需要去做，只需要把設計要求交給UI和UX，最終成型，但是在這個過程中需要不斷跟進，最終形成高保證原型；內容包含頁面風格、布局、文字、色調等。
（3）產品開發評審會
將最終成型的高保真原型設計在最后會議過會，將高保證切圖、邏輯等給到開發。
確定開發時間后進行排期，然后進行跟進。
（4）開發跟進
日常和開發溝通一些細節問題，并且跟進開發進度，需要讓產品按照排期完成。
（5）測試及上線后工作
- 功能開發出來后，在測試環境，按照原型進行流程——操作——數據維度進行基礎測試，反饋BUG給到開發；
- 跟進專業測試的其他維度的測試；
- BUG處理完善，最終實現功能后，按照約定上線時間進行正常更新和上線；
- 在正式環境進行測試，并反饋BUG，跟進BUG處理；
- 發布時，最好出相關的手冊，后續跟蹤用戶操作數據和反饋，以便不斷迭代和優化。
【我的產品工作SOP-部分】
2. 運營工作流程
運營工作的開始是一個自上而下的過程，從最開始的全局分析，公司內資源盤點，設立指標等&獎懲機制，沒有目標和獎懲的運營就是耍流氓，沒有資源投入的運營，就是低效的壓榨。在有一些偏線下的公司，那運營就是猶如行兵打仗，不做計劃，那怎么把公司虧沒了都不知道。【這篇文章不涉及過于具體的內容】
（1）運營戰略
對整個行業做全局視角的分析，包含且不僅限于行業融資動向，公司內部復盤，競爭對手數據和動向，行業所處階段（初期、紅利期、成熟期、），重大事件等等。
一系列信息的掌控和分析，能夠輔助企業在一開始就做合理的決策，燒不燒錢？擴張哪些地盤？投入預算和相匹配的目標等。一般這些工作由運營總監或COO來做，也許直接推翻已有業務模式都有可能。
（2）運營策略
在運營戰略制定下來了以后，那這時候就需要對未來的運營定下基調，指的就是運營策略，說白了這就是打法。在個人的理解里，運營策略其實就是對公司內外資源的整合之后，從哪些角度或者維度去切入想要開展的運營工作。切入角度和合理利用當地和公司資源協同開展，將會省很多錢，并且很可能效果翻倍。
例如：
- case1，活動運營，定下2020年大基調，2-5月做新增用戶，并且伴隨對老用戶的喚醒，那活動設計上就應當是傾向于對新用戶花錢，花錢后的消費和二次留存等就將是非常關鍵和核心的指標，設計活動時就應當設計好推廣渠道、傳播機制，同時對老用戶給予優惠及刺激。
- Case2，做全國新市場的開拓，比如人家在長三角根深蒂固，自家公司主要在珠三角，那如果要進入長三角市場，就需要選擇合適的策略，挖人-大新增獎勵同渠道收割用戶-活動預備，亦或者在他們好的城市-上海，搞一些事牽扯其經歷，然后快速擴張其他城市。
（3）運營計劃
開始制定計劃的時候，基礎管理者就需要參與其中給領導建議，比如目標是什么，考核的KPI是否合理的過會，需要準備的資源、協調的部門、準備的人員、財務預算、ROI的模型，最終形成運營計劃甘特圖，短則1個月，長則持續半年甚至一年的全部計劃。
PS：一定需要算好投入多少，產出多少新增用戶、銷售業績等，并且告訴老板，不然老板心里也很慌。
（5）執行計劃
日常工作SOP由運營總監及主管完成，然后按照定下來的時間點逐一完成，物料準備、費用申請、人員招募和配置、人員培訓等，最終效果如果一部分取決于團隊是否統一了思想，實際執行中效果如何和反饋調整，突發事件的處理（例如技術BUG）等。
例如，定下機制，每日會議匯報、溝通反饋機制、每周周會及下周計劃。
（6）運營復盤
復盤的時候是針對每一個運營管理層，如果團隊比較小，那就是需要每一個人輸出自己的結果，復盤可以優化和不足之處。
三、思維方式的差異 1. 產品維度
產品一開始絕對想到的是需求方是誰，然后需要什么功能，這個工程的流程是什么，會產生什么樣的數據？
產品思維里，不會一開始就去像運營一樣思考，這個月目標是什么，怎么拆解和執行。這就是最大化的差異；當產品驅動運營發展時，就是下面的思維路徑。
另外會思考產品能提供哪些剛需，或者以產品機制、游戲規則設立后，讓產品能夠自傳播，從產品的傳播誘因、實用價值（工具）、社交貨幣等方面。例如：增加個拼團分享工具、優化界面符合目標客戶群體、為了商戶提供他們剛需服務等……
2. 運營維度
運營一開始思考的是目標是什么，任務是什么，怎么拆解任務，然后需要做些什么（活動-策劃-執行-物料準備-預算等），自上而下的思考，從執行者的角色和角度去思考，而非從用戶開始，最終形成執行計劃。
還有在已有資源的情況下，最大化的利用公司資源（已有用戶池、已有合作資源）、投入資金等、人員等情況下，對用戶增長做的一系列管理工作：地推、擺攤，線上線下廣告，營銷活動，促活、挽回用戶等活動，并在這過程中監控數據，計算最終效果等。
3. 產品和運營的平衡
本身工作中有很多冰山之下的能力有共同之處，比如思維邏輯，業務流程理解等。因此最終如果一個企業的產品&運營需要達到平衡點，那就是目標統一，朝著用戶增長&銷售增長&管理效率提高去努力，那大概率是錯不了的，因為你在想老板們想的事，恰如其分的從他們的視角去展開。
四、其他說明
本文僅代表個人觀點，分析結果屬于筆者對這個領域的研究，歡迎各位交流~
本文由 @LS邋遢道人 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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