第一篇
這個標題：當我們說公司團隊有問題，實際上是在說什么
【毫無疑問，是在說Leader的領導力不行】
推薦一篇早期問答
組建團隊（Making a Team）可能是世界上最難的工作之一
（那些覺得隨便拉幾個人頭就能干大事的人，要么沒有實戰經驗，要么沒被殘酷的現實擠扁過）
特別要做到合適的人（Right People）＋產生好的化學反應（Right Chemistry），基本上要看運氣
所有的Team都要擺平三個棘手無比的基礎問題：
A，第一個問題是：合適的人在哪里
這個合適包括能力合適（有解決能力），品性合適（至少要正），兼容性合適（這個看運氣），可持續性合適（看氛圍＋看利益分配）
這四個肯定缺一不可，哪個環節有錯層，那個人就大概率淪為團隊的毒瘤
找人真的要預留試錯空間，才有機會把合適的人洗出來
B，第二個問題是：把個人訴求和團隊訴求拉到一個方向上
直白點就是：讓個人覺得呆在這個團隊里，對自己的價值最大化最有利
至少在預期上覺得自己在團隊里有可能實現個人價值的最大化
這個預期能產生兩種正向激勵：一個是讓人更堅定（為了預期能抵御誘惑和動搖），一個是讓人更堅韌（為了預期能扛挫折和壓力）
做不好這一層，就有可能隨時跑掉
C，第三個問題是：公司和團隊運行規范化和制度化
兩個導向：一個是讓公司的未來，看得見；一個是讓你的利益，有保障
公司有未來，你的利益有保障，這更有機會讓人踏實地全力以赴
那種互相提防的團隊，還沒出發就注定要死了，有點小利益肯定杠得不可開交
整體上來說，組建團隊，基本上就兩個步驟吧
一個步驟是試錯，篩選出合適的人
一個步驟是置換，所謂置換無非兩個：一個是信任置換，一個是利益置換
第二篇
我還是要矛盾地活著：
A，一個是，推崇儀式感，去敬畏時間的節點，該忘掉的就忘掉，該全情投入的就全情投入
B，一個是，濾掉生活中毫無意義的，時間拉長一點就沒什么價值的波瀾，每一天都不特殊，都過得一樣
第三篇
《韓非子觀行篇》：
天下有信數三：一曰智有所有不能立，二曰力有所不能舉，三曰強有所有不能勝。故雖有堯之智而無眾人之助，大功不立；有烏獲之勁而不得人助，不能自舉；有賁、育之強而無法術，不得長勝。故勢有不可得，事有不可成。故烏獲輕而重其身，非其重于千鈞也，勢不便也。離朱易百步而難眉睫，非百步近而眉睫遠也，道不可也。故明主不窮烏獲以其不能自舉，不困離朱以其不能自見。因可勢，求易道，故用力寡而功名立
全文精髓就在這一句：因可勢，求易道，故用力寡而功名立
譯成白話就是：順應可獲成功的形勢，尋找容易成功的條件
No Second Chance(from tuicool)
第四篇
能獲得融資其實是有一個大前提的：產品的模型和市場價值，能夠說服和贏得一部分人的認同（這部分人可能包括財務投資者和支撐團隊）
這是最無可爭議的基礎
而說服別人為創始人的信仰付出（比如財務投資者的資金和機會成本，比如團隊的信任和在為產品而做出的努力和犧牲）是一件超級困難的事情
畢竟別人憑什么相信你和與你并肩付出，是件高門檻的事情
比很多人臆想的To VC啊，瞎忽悠啊，難多了
大家都是在市場上歷練的高手，還特別在乎自己的投產比，特別在乎自己的聲譽
一個項目能獲得融資，贏得小圈子信服，真的是很難的事情
畢竟人不閑得慌，錢也不是大風刮來的，都有嚴苛的KPI
如果最終結果不理想，也是一損俱損的壞事，不會有人跟成功，或者跟潛在的巨額變現過不去的
只是結果偏離預期失控了而已…
第五篇
所以還是需要踐行最簡單的邏輯：優先考慮交集的意義，協同的機會，然后再來考量需要承受的問題和風險是不是在可控的范疇
不優先看待交集的意義和協同的機會
在人際交互和企業內部，就會因為看到的問題太真實太多，而失去熱情
從而背離初衷
大部分的人際關系包括家人之間，同事之間，朋友之間
都因為看問題優先于看交集的意義和協同的機會，而走歪的
有些人所謂的熱愛和情懷很有意思
稍微遇到一點真實的困惱和問題
不要說欣賞了，或者不要說包容了
基本就剩下抱怨和拆臺了
這個在從業環境里是真的多
當然，這個和現實人生其實也是一樣的
沒有遇挫預期和基本的信念
大半都是葉公好龍吧
第六篇
關于早上聊到的成癮邏輯的另外一個問答
普通意義上的成癮（非藥物干預的那種），其實一個簡單的詞匯就能界定了，就是：適配
適配，最直接的定義就是：內外共鳴
在西蒙（Herbert Alexander simon）的認知心理學里，把這種內外共鳴，粗暴地描述為：人本質上是信息處理器
順序就是：信息環境產生－）信息獲得輸入－）和原來的信息相互試探－）竟然內外兩種信息勾搭得上－）好吧，相知恨晚
所以，用一個市面上不太能接受的定義叫做：游戲的吸引力，超過了用戶檔期接觸的其它任何方式的吸引力
很多人很難認同這個表述，但是實際上很多人真的不知道該怎么用時間，即使知道該怎么用時間，那些支配時間的方式和形式他可能也不喜歡，比較本能地排斥
終歸這是吸引力的問題
然后才是另外一個問題：沉浸
沉浸有兩個分支：一個是習得性認同（首先得認同），一個是習得性強化
認同基礎上的不斷強化是很可怕的
這是斯金納（Burrhus Frederic Skinner）的理論，不斷強化的結果就是兩個
一個是形成慣性，一個是默認排他
換句話說，持續的沉浸會形成一個氛圍：用熟悉感把用戶隔離起來
這個隔離的效果很直接：造成用戶重新適應障礙
這也是大家經常批判的，用最熟悉的方式，把自己困住了
不僅游戲，其它的任何娛樂方式，都能對號入座
因為大部分的大眾娛樂方式都在馮特（Wilhelm Wundt）的感情三度說的范疇里
愉快－不愉快＋緊張－松弛＋興奮－沉靜
把它們剝離出來，就能看到大眾娛樂的基本特征：速效
沒什么比速效更讓人不能自拔的
馮特（Wilhelm Wundt）比西蒙（Herbert Alexander simon）的判斷要更進一步，這一步是：
我們不僅能把信息內外銜接（也就是融合），我們還能夠對信息進行重構升華，達成新的感受（也就是復合）
所以，那些批判大眾娛樂成癮的言論還是放棄吧
人本質上是應激動物，什么能帶給他美好的幻象，基本就無條件向什么屈服
巴甫洛夫（Ivan Petrovich Pavlov）都能通過信號系統，讓實驗對象（動物）產生條件反射，更何況是人
第七篇
Facebook這份報告闡述了兩個對游戲運營最直接的問題：
A，第一個是游戲靠什么模型能盡可能留住用戶
B，第二個是游戲靠什么模型能盡可能讓用戶持續消費
用戶成本高昂的情況下，留不住用戶+用戶不愿意花錢，是當前F2P游戲最大的問題癥結
通常情況下，游戲的七日用戶留存就可以跌掉95%+了，而如果用戶付費轉化率很低的前提下還有大比例反悔型用戶，那可持續的消費也就不存在了
對于游戲開發者來說：怎么留住用戶，怎么讓用戶愿意可持續花錢，肯定是未來游戲能再放大價值的關鍵了
第八篇
對游戲公司來說，如果沒有單獨做大做強的預期（其實因為產品型和周期屬性，在產品的可持續上是有點難的，特別是一個產品成功后，原班人馬大概率沒有好的心態做出新價值產品了），那用產品武裝自己，把自己變成一個好標的，可能就是一個好選擇
目前對各類資源型公司來說，好產品是稀缺的，能并表的優質標的也是稀缺的
對資源型公司來說：規模化+可持續的高速增長，在有產品周期的環境是一個強挑戰
向外尋求補充就是一個必然的選擇
這種把自己價值化，去契合資源型公司的需求，在接下來的游戲公司運營中，肯定會成為一個優先選項
第九篇
好幾家游戲概念上市公司內耗嚴重到失控了，比如董事會內斗，比如控股股東架空董事會，比如創始人對立奪權，比如子公司管理失控，比如公司印章爭奪失控，比如公司資金挪用失控，公司非法擔保失控，公司各種債務違約…
在過去的兩個月，竟然都沒有擋住股民和機構頻頻給這些公司整到漲停（甚至瘋狂到公司需要發布股價異常波動公告）
剛剛看了一下公告，又有公司因為印章爭奪鬧得不可開交了，前不久他們的監事會還發起了罷免董事會的倡議…
然而在失控的背景下，又沒有其他利好的前提下，他們的股價又漲了
第十篇
（這個問答可以完美詮釋這張圖）
游戲成癮（貶義詞，褒義詞是游戲沉浸）可能是行業內最被討論最多的議題之一
但事實上有三個角度是被忽略的：
Ａ，第一個是用戶意識中沒有比游戲更具優先級和重要性的事情
B，第二個是在用戶的空閑娛樂狀態里，用戶很難找到比游戲更具：廉價+便捷+可持續性強，這種超級性價比的娛樂方式
這里強調了三個特征，分別是：便捷接觸，廉價體驗，可持續性強
C，第三個是當前社會發展穩定在相對成熟階段，成熟階段意味著：各種機會已經被卡位，對后來者來說，獲得突圍機會變得更艱難，即便存在機會，也要付出比前人更大的創造成本
人的狀態相對來講，就會相對壓抑，而壓抑通常需要疏解通道，這個疏解通道就是：虛擬回避+虛擬再造
目前來講，整個社會進程階段對游戲滲透是充分友好的，所以大家都看到了：游戲滲透幾乎摧枯拉朽，當然也遭到了很明確的輿論和制度反彈
但更明確的是，這個進程【指壓抑狀態下人的時間價值無效化】基本上不可阻擋
第十一篇
所有的公司，不管上行期，還是下行期，公司的運營走向都維系在有實權的CEO身上（沒實權的就不討論了，一個公司出現傀儡CEO離倒閉估計也不遠了）
以Zynga為例，公司的崛起和強盛是Mark Pincus抓住了和Facebook的平臺機會走復制別人的智慧再用資源催化的模式，而公司的瓶頸和麻煩也來自于Mark Pincus不能有效判斷移動浪潮的轉型節點
在Supercell以HayDay吃掉FarmVille市場基礎的時候Mark Pincus還堅定認為We were too early to mobile
當然這個問題和Facebook的策略有關，在開發者從Facebook大撤退的時候，Facebook仍然認為Facebook is not all worried about an exodus（然后Facebook就慢慢退回廣告優先的領域）
毫無疑問，有實權的CEO是一家公司：
A，要么是最核心的資產
B，要么是最大的發展障礙
成熟的公司遇到麻煩時，最大的自我救贖就是換一個有能量的CEO
還是以游戲為例，比如Telltale Games請來了Pete Hawley，Zynga請來了Don Mattrick。。。
當然新來的CEO行不行，真的要看新來的CEO的能量
火車跑得快，全憑車頭帶
Pete Hawley和Don Mattrick搞不定Telltale Games和Zynga
但Frank Gibeau和Nick Earl則分別給Zynga和Glu Mobile帶來了拐點
以上，一家公司能不能好，命運基本綁死在有實權的CEO身上
一家公司能不能好，很少靠折騰影響力不夠大的員工就能實現的
我覺得一家公司要重整旗鼓，最好的方式肯定是：換掉CEO
一年過去了，可以看看Fortnite為了PK Google Play的30%而放棄Android全球最有效的用戶到達渠道是不是真的合理
Frotnite在和PUBG Mobile，Free Fire的全球競技上，是不是顯得：失去了Google Play 的用戶滲透加持，就失衡了
還是早先的結論：以Fortnite這么強勢的產品放棄Google Play還是有損傷的，特別是在強敵環伺的環境里（PUBG Mobile和Free Fire），如果是其他普通產品就絕對囧死
當年Digital Chocolate，Glu Mobile，Rovio，Zynga，Popcap的Android新品也是通過Getjar和Amazon App Store進行發布的，但邏輯不太一樣，Getjar和Amazon App Store在2011年左右是非常強盛的Android第三方平臺
不用的是，這次Epic Games的Fortnite則是沖著Google Play的30%IAP分成去的
這是Android的開放性允許的選擇空間（iOS就沒得選），發行商可以更自由地決定產品的發布通道，這使得Google Play的 30%分成看起來有點【生硬】，進而上升到值不值得的討論…
但以Google Play和App Store在當前應用生態環境下的地位，更關鍵的已經是：Ａ，用戶到達 B，推薦 C，榜單 對下載的加持作用
唯一能說的就是Fortnite Mobile的知名度已經足夠去對沖Google Play應用生態的推薦價值
如果是非知名新產品，略掉應用商店本身就是自找麻煩的事情
這應該是游戲研發圈的理想模型了：
Big Game（在用戶到達和用戶變現上能實現規?；?Small Team（小團隊，但其實到底多小能叫做Small，還是有很大分歧的，特別是游戲前期和游戲中后期的差別可能特別大）+No Crunch（不僅開發者角度能站著把錢掙了，還包括開發者內部的文化能更人性化）
這個和早先市場的流行模型：Low Cost+Short Time+Big Sales還是有明顯差異的
第十四篇
（這個應該既簡潔又全面了吧）其實所謂的領導力，并不虛無縹緲，而是非常實際的三個邏輯：
A，能帶領公司／項目，找到好的市場前景和變現價值
B，能把人聚攏在利益分享上，靠共同增益產生凝聚力
C，能管控商業進程的投產比，把資本投入增益價值最大化
公司環境里，不能以利服人／以利服眾，所謂的領導力大部分都是紙老虎
第十五篇
金山軟件分拆三大業務線獨立上市：互聯網業務（獵豹），辦公業務（金山辦公），云業務（金山云）
是不是意味著金山軟件就是西山居的游戲業務了
金山辦公獨立上市，市盈率近300倍，市值770億人民幣
而金山軟件在港股，市值只有260億港幣
第十六篇
Zynga當時以7億美元整體估值收購Small Giant Games的80%股份
作為輕資產的游戲行業，可以很清楚均攤到每一個成員身上的價值是1190萬美元
也就是一個人值0.83億人民幣（當然這個是基于公司和產品價值換算的）
這個公司成員的價值估算約等于騰訊組建財團收編Supercell股份時員工價值的四分之一（3億多人民幣）
好的游戲公司，人才價值性放大真是恐怖
