導(dǎo)讀：
任正非：無(wú)論有多難，企業(yè)都必須推行薪酬績(jī)效變革：
1.薪酬績(jī)效變革比任何變革都要難，但是不變革，企業(yè)的未來(lái)會(huì)更難。
2.薪酬具有強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，沒(méi)有任何模式的激勵(lì)性，可以超過(guò)薪酬的能量。
3.人才具有成本與資本的兩面性，薪酬績(jī)效同樣如此，好的薪酬機(jī)制可以盤(pán)活人才、降本減費(fèi)、提升盈利，不好的薪酬機(jī)制只會(huì)增加成本、埋沒(méi)人才、助長(zhǎng)安逸。
4.企業(yè)要先做到員工價(jià)值最大化，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
5.員工要的薪酬和老板要的績(jī)效，必須是全面融合的，才能打造強(qiáng)大的、思維統(tǒng)一的利益共同體。
有一老板談到企業(yè)遇到很多困惑時(shí)說(shuō)“沒(méi)有老板不想做績(jī)效”。我同意這個(gè)說(shuō)法。就像沒(méi)有父母不想孩子考上好學(xué)校,可是仍然有很多孩子沒(méi)有辦法做到。業(yè)績(jī)不好時(shí),老板們就想用考核來(lái)刺激團(tuán)隊(duì)。業(yè)績(jī)不錯(cuò)時(shí),就忘乎所以了。我看到,真正做好績(jī)效管理的企業(yè),業(yè)績(jī)都有持續(xù)的增長(zhǎng),但這與老板的思維與投入是密不可分的。
劉老板最近和我抱怨，說(shuō)他的員工經(jīng)常上班時(shí)間打游戲、刷頭條、玩手機(jī)，安排的工作遲遲未能完成，但是每次苛責(zé)員工的直接結(jié)果是員工離職，不干了。
劉老板很頭痛，不知道如何管理這群?jiǎn)T工，特別是不差錢(qián)的90后。
在解決問(wèn)題之前，我們首先要思考幾個(gè)問(wèn)題：
為什么人喜歡偷懶?
人性是懶惰的，若是無(wú)特別的刺激，大多數(shù)時(shí)候，人是不愿意多做事情的，能躺著就不坐著，能坐著就不站著。若不是生活所逼，誰(shuí)不想過(guò)著悠閑的生活，何必那么苦逼地工作？
之所以工作，要么是生存需要，要么是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。若是工作不能滿足這兩個(gè)需求，那為什么要那么拼？
為什么老板就算再辛苦，也不會(huì)選擇放棄？
企業(yè)是老板的，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的所有結(jié)果都和老板息息相關(guān)。
老板是在為自己做事業(yè)，而不是為他人，所以再苦再難，老板都必須堅(jiān)持，但是員工卻無(wú)老板思維，這家干不了就換下家，反正企業(yè)和自己無(wú)關(guān)。
說(shuō)了這么多，只想說(shuō)明以下幾個(gè)點(diǎn)：
1、人是自私的，只有自己為自己干的時(shí)候，動(dòng)力才是最強(qiáng)的。企業(yè)又不是自己的，沒(méi)必要拼命。
2、人的行為要得到及時(shí)反饋，才會(huì)有持續(xù)下去的東西。面對(duì)枯燥的工作，隨便做認(rèn)真做還不是一樣，對(duì)收入沒(méi)有影響。
3、人是懶惰的，無(wú)利不起早，利益在哪里，著力點(diǎn)就在那里。
4、人的每個(gè)行為，都是有目的，不存在無(wú)意義的行為。
所以，一個(gè)企業(yè)，想要發(fā)揮員工的積極性，必須要解決三個(gè)事情：
第一、讓員工的每個(gè)行為，都能得及時(shí)的反饋。
第二、給員工做事的過(guò)程給予欣賞，給做事的結(jié)果給予激勵(lì)。
第三、讓員工的行為和企業(yè)的利潤(rùn)掛鉤，和自己的收入掛鉤。
在傳統(tǒng)的薪酬模式里，顯然他是無(wú)法滿足這幾個(gè)條件的。
能者多勞的結(jié)果，往往不是多勞多得，而是多勞多責(zé)。
你能干，你老實(shí)，那你就多做一點(diǎn)，是你的，不是你的，統(tǒng)統(tǒng)都讓你來(lái)做，誰(shuí)讓你能干，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來(lái)也沒(méi)什么錯(cuò)，但一切只讓干活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動(dòng)量，酬勞卻一點(diǎn)不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時(shí)代已經(jīng)過(guò)時(shí)，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒(méi)有不愿意干活的人，只是你的薪酬激勵(lì)不到位!
正如任正非所言：錢(qián)給多了，不是人才也變成人才，簡(jiǎn)單，粗暴,在理！
從人性的角度來(lái)看，我永遠(yuǎn)相信：
- 利益點(diǎn)在哪里，人的時(shí)間和精力就在那里。
- 物質(zhì)利益是絕大多數(shù)人的第一驅(qū)動(dòng)力。
- 只有當(dāng)員工主動(dòng)為自己而干，工作動(dòng)力和創(chuàng)造力才是最強(qiáng)的。
- 人性是逐利的，如果沒(méi)有利益驅(qū)動(dòng)，員工不會(huì)拼命干；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會(huì)努力干！
所以：
人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設(shè)計(jì)銷售、業(yè)務(wù)人員的多元化激勵(lì)：如下圖
業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制
解決方案：
一、建立不同等級(jí)業(yè)務(wù)員KSF薪酬體系：
1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如10萬(wàn)/月），主要關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤(pán)量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度偏較小值。
2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如20萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度偏中間值。
3）入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。
4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。
二、建立業(yè)務(wù)經(jīng)理晉升機(jī)制及年終獎(jiǎng)分配機(jī)制
只有高級(jí)業(yè)務(wù)員才資格晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理采用根據(jù)下屬業(yè)務(wù)員人數(shù)定出相對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)（不含個(gè)人），等級(jí)薪酬也將進(jìn)一步提高。
1）業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上的業(yè)務(wù)員，均有機(jī)會(huì)成為業(yè)務(wù)經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)經(jīng)理享有團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提成分配。
2）高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年團(tuán)隊(duì)（3個(gè)業(yè)務(wù)員以上，不含本人）人均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年即可晉升為高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理，享受更高的團(tuán)隊(duì)提成分配。
當(dāng)然這種方式是在提成的基礎(chǔ)上，年終時(shí)額外進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，每年獎(jiǎng)勵(lì)金額分3年獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工一直在公司里有預(yù)留的獎(jiǎng)金，員工如果主動(dòng)離職，剩余的獎(jiǎng)金就不再發(fā)放，這是通過(guò)增加員工的離職成本來(lái)降低優(yōu)秀人才的流失。
當(dāng)然這種方式是在提成的基礎(chǔ)上，年終時(shí)額外進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，每年獎(jiǎng)勵(lì)金額分3年獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工一直在公司里有預(yù)留的獎(jiǎng)金，員工如果主動(dòng)離職，剩余的獎(jiǎng)金就不再發(fā)放，這是通過(guò)增加員工的離職成本來(lái)降低優(yōu)秀人才的流失。
三、建立更高級(jí)別的內(nèi)部合伙人機(jī)制
凡是高級(jí)業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤(rùn)。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢(qián)入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢(qián)放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢(qián)放在公司獲取更高好的回報(bào)。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢(qián)入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢(qián)放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢(qián)放在公司獲取更高好的回報(bào)。
合伙人可分為兩種方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成果；
- 2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對(duì)核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個(gè)項(xiàng)目的合伙人；
沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統(tǒng)一！！別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！
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