作者：泰普洛領導力
來源：泰普洛領導力（ID：Taplowleadership）
導讀：
本文為丹尼爾·平克新書《時機管理》核心內容精編，幫助你快速了解時機管理的核心要義。
閱讀前，先思考：
- 什么是時機？
- 個人如何進行時機管理？
- 群體如何實現時機管理？
正如成語 “順勢而為”和網絡流行語 “站在風口上，豬也能飛起來”一樣，很多成功的背后，都是時機和趨勢，不單單是天道酬勤。
我們的人生，也并不是一直上揚的斜線，而是有波峰波谷的曲線，就像一年有春夏秋冬，春播夏種，秋收冬藏；我們的命運也是時好時壞，運來時策馬奔騰，運滯時原地踏步。要了解這一切背后的規律，我們需要了解什么是時機管理。
一、究竟什么是“時機管理”？
用平克的話說：“我將證明，時機是一門科學，它是一個多層面、跨學科的新興研究體系，是關于人類生存狀況的全新見解，并為更智慧地工作和改善生活，提供有益的指導。”
相信我們大部分人，都知道時間管理。 時間管理的本質，是對個人精力的管理；而時機管理，則更強調一種時間與事件的動態規劃。
時間管理把個人所擁有的時間看作可統計的量，而時機管理把個人所擁有的時間看作一個有機整體。
不同的時間，做事效果也會不同。因而時機管理就是了解時間背后的規律，有針對地行事，提升工作效率。
時間是一條長河，時機是一個斷點或一種節奏。 時間管理要解決的問題是，人們希望自己在何時做何事。而時機管理要解決的問題是，在何時做何事更科學。
前者強調時間規劃的主觀性，與科學與否無關，而后者則強調做事情有正確的時機，需要科學把握。
在正式開始本文之前，我們先來看書中的一個小故事：
在以色列，兩個司法委員會中的法官，會處理全國約40%的假釋請求。從早到晚，法官一個接一個地聽取囚犯的訴求：長期服刑的囚犯洗心革面，祈求獲釋，重見天日；獲得假釋的犯人祈求除去跟蹤裝置，獲得真正的自由。
在人們心中，法官一直是理性、審慎、明智的象征。他們嚴格遵循事實與法律，對囚犯的命運做出公正的裁決。
然而，幾位社會學家利用這兩個司法委員會的數據，來研究司法決策時發現：一天之內，法官在上午更傾向于作出有利于囚犯的裁決；而臨近中午時，他們作出有利于囚犯裁決的可能性卻不斷下降，逼近于零。
第一次午餐休息后，法官卻變得寬容，再次做出了有利判決。但幾小時后，法官卻又采取了強硬的態度，大多數囚犯徒勞而返。
這究竟是為什么呢？研究人員無法準確找出這種現象背后的原因，可能是因為進食恢復了法官的血糖水平，補充了他們的能量；可能是從座位上暫時離開讓法官的心情變好了；也可能是法官累了，而休息減輕了他們的疲勞感。
一個本來應該與司法決策和司法本身無關的外部因素，即法官是否能夠以及何時可以休息一下，卻成了決定囚犯獲得自由還是繼續留在監獄的關鍵。
由此可見，休息可以緩解人的情緒低谷，是否獲得足夠休息可能會影響許多重要的決策與決定。
二、身體的時機管理：隱秘的生物鐘機制
正如我們在上面所講到法官的例子。我們太需要去了解自己身體的最佳時機，因為它與我們的工作效率和生活幸福感，是息息相關的。
如果你能熟練掌握這一隱秘的生物鐘機制，你就能在時間管理上做出更明智的“時機”抉擇。
平常人可能不大會注意到自己的情緒變化，然而其中暗藏玄機。
根據康奈爾大學兩位社會學家的研究，不管在哪個大洲、哪個時區，也不管哪個種族、哪個年齡，人們每天的情緒都像潮汐一樣，具有規律性地變化。
具體趨勢大致如下：
平克認為：每個人都有自己的“時間類型”（chronotype），它們大致可以分為 “貓頭鷹型”、“云雀型”和“第三種鳥”。
“貓頭鷹型”的人，日出很久才會醒來，直到下午甚至晚上才迎來高峰；“云雀型”的人，早起很輕松，白天感覺活力充沛，晚上卻疲憊不堪；“第三種鳥”則居于兩種類型之間。
貓頭鷹型的比例約為25%，云雀型約為15%，第三種鳥約為65%。
在知曉了自己的時間類型之后，我們就可以利用身體和情緒的時間模式，對一天之內的工作安排進行管理和調節。
一天之內的時機管理要點是休息，正如平克所言： “休息不是懶惰的象征，而是力量的標志”。
如何利用自己身體的隱秘生物鐘，進行高質量的休息呢？平克提出了恢復性休息的5個原則：
原則一：休息比不休息有效。
還記得我們開頭提到的例子，法官們在早上比下午更容易給出善意的判決，但是，他們的決策模式遠比簡單的上下午劃分更復雜有趣。
研究者們發現，總體而言，隨著早晨慢慢過去，法官們做出有利裁決的比例開始下降。
但是假如此時，法官們在恢復性休息中喝點果汁或在的健身房運動一下，當他們再次回到法庭，會做出有利裁決的比例又會升高。
原則二：動起來比坐著有效。
一項研究表明，每小時走5分鐘，會提高能量水平，強化注意力，改善一整天的情緒，并減少傍晚的疲勞感。研究人員稱這些“微型運動”比專門散步30分鐘，更能放松身心。
原則三：社交比獨處有效。
獨處也有助于恢復精力，特別是對于內向的人。但是，與他人在一起時，更容易激發出巨大的能量，特別是當我們可以自由選擇與誰在一起時。
原則四：戶外散步比待在室內有效。
接近大自然的休息，能使我們更好地放松。雖然大部分人也知道在戶外會更開心，但卻低估了更開心的程度。
花幾分鐘擁抱大自然，比待在室內更好；望著窗外的綠色，比盯著墻壁或隔間更好；即使在有植物的房間中休息一下，也比在沒有綠色的空間好。
原則五：徹底放空比思緒萬千有效。
我們經常將休息與另一項認知要求較高的活動結合起來，比如看短信或與同事討論工作。這是一種錯誤。拒絕科技產品的休息，可以增加活力。
三、人生的時機管理：
只有中年低潮，沒有中年危機
一件事情的發展，有其發展規律和模式，抓住其中重要的時間節點，我們就可以做好一件事情的時機管理。
平克認為任何一件事情，都有三個重要的節點，分別是： 起點、中間點和終點。
1. “好的開始是成功的一半”
在一件事情的發展進程中，起點具有非常重要的作用，會一直影響到終點。塞萬提斯在《堂吉訶德》中提到“好的開始是成功的一半”，這句話并非虛言。
一個例子是那些在經濟衰退期畢業的年輕人，收入往往會低于往屆畢業生，且低收入問題會持續折磨他們多年。因為在經濟疲軟期開啟職業生涯，會面臨著機會缺失，很難換工作，發展自己難度增大，賺錢能力也就隨之被長期削弱了。
一個失敗起點的影響，超過了大多數人的想象，不過也并不是完全沒有辦法。盡管我們不能總是確定什么時候開始，但我們可以對起點施加作用，進而在很大程度上扭轉不良結果的影響。
方法很簡單，成功的開始有三個原則：正確開始、重新開始和一起開始。
正確開始是指，不管做什么，我們都要充分利用起點的力量，力爭有一個好的開始，比如一畢業就能找到一份好工作。
重新開始是指，即使失敗了也別氣餒，可以嘗試選擇一個新的起點重新開始。這個新起點可以是社會性的，比如新年第一天、每月或每周第一天；也可以是個人性的，比如新的一歲、新的住處、新的工作等等。
一起開始是指，如果沒有一個好的開始，重新開始也完全不起作用，那么我們就把有著相似處境的人組織到一起，尋求整個群體的改善，一起努力度過難關。
2. 中間點：是低潮，也可能是火花
中間點會讓我們泄氣，它可能成為低潮；中間點也可能引燃我們，成為火花。丹尼爾·平克稱這兩種效應分別為“低潮效應”和“火花效應”。
這其中， 我們最熟悉的例子就是“中年危機”。
2010年，包括諾貝爾經濟學獎得主Angus Deaton在內的4名社會學家，推出了“美國幸福感年齡分布快照”。調查結果的形狀呈現出一個U形，20歲左右的年輕人幸福感最高，53歲左右的中年人幸福感最低，而年齡超過53歲的人幸福感則再次升高。
所以，我們只能說，“中年危機”是一個溫和的低潮，而非危機。
事實上，科學家們甚至在500多只大猩猩身上，發現了中年低潮期。這說明，這種現象可能是一種心理和生理現象，而非社會學現象。
我們可以找到很多理由，來解釋為何人到中年會出現低潮。但在平克看來，“時機”才是真正的原因。
就像跑馬拉松，跑到一半，一定是心理和生理最脆弱的階段。想想看，雖然前面已經跑了一半，可后面還有一半在等著你，而且越往后難度越大。然而，這個時候只要你咬緊牙關，一鼓作氣，就會挺過最難受的階段，而越接近終點，你的決心和干勁就會越大，因為勝利在望。
一個項目團隊也會經歷一個長長的惰性階段。在這個階段內，隊友之間已經比較熟悉，他們會談論各種想法，項目卻沒有向前推進。
但是，當項目走到中間點時，如果項目成員產生一種“我們的時間不多了”的緊迫感，就能激活團隊成員的動力，改變其行動策略，并最終促進項目的順利完成。
平克稱這種緊迫感為“呃-哦效應”（uh-oh effect），在到達某個中間點時，一個警笛在我們頭腦中拉響：“呃-哦，我們快沒時間了！”
這種健康的壓力，可以成為點燃成為我們的火花，使得我們鼓足干勁、齊心協力，一起完成任務或度過難關。
因此，要想將中間點的低潮轉變為火花，關鍵是要利用中間點提醒自己，而不是放棄。要發出一聲“呃-哦”讓自己 緊張起來，而不是一聲泄氣的“噢-不-”。
我們做一件事情，通常會重視開始和結束，而在中間懈怠。如果你把中場的哨聲當做一個提醒，中場反而是一個重新爆發的機會。所以，請把握好你的中場，它會迎來你行動的關鍵時刻。
3. 令人難忘的終點
像起點和中間點一樣，終點也在悄悄地引導我們做什么以及如何做。事實上，各種經歷、項目、學期、談判以及人生階段的結局，都以4種可預見的方式影響著我們的行為： 激活、編碼、編輯和升華。
激活，是指人越接近終點，越是拼搏。
一個很好的例子是橄欖球比賽。根據美國全國橄欖球聯賽2007至2017年間的比賽數據，在距離上半場比賽結束還有一分鐘時，拿球球隊會非常積極地得分，拿到的分數是比賽中其他一分鐘之內得分的兩倍。
編碼，是指終點會幫助我們編碼，即評估和記錄對一項事物的整個體驗。
比較能說明這一點是“峰終效應”（peakend rule），這一定律在20世紀90年代早期提出，主要是說我們對于一個事件的記憶基本是由高峰和終點時的體驗決定的，其他的內容對于記憶幾乎沒有影響。
編輯，是指在接近終點時，因為時間變得有限，人們開始修正自己的行為和選擇。
那些步入晚年的老人，因為年歲已高，很可能會開始“編輯”社會關系，他們會忽略一些不必要的人和事，而選擇把余下的歲月花在那些與他們關系緊密的一小群人身上。
最后，升華，是指一個好的結尾，通常可以使一個故事或者一件事情變得更有意義。
就像一部電影最后的結局或大學生活的最后一天，一種悲傷與快樂混合的復雜情緒，可以升華整部電影或整個大學生活。
四、群體時機管理的秘密：
同步和幸福感
如果說個體時機管理的秘密在于起點、中間點和終點，那么群體時機管理的秘密就在于同步。不論是運動隊、儀仗隊，還是工廠、餐館等，都需要其中的個體按照一定的節奏工作，使行動與他人同步，向某個共同的目標前進。
這種同步有三個層面：一是個人與老板同步，統一節奏或標準；二是個人與群體同步，營造團隊歸屬感；三是一個群體的心靈同步，提升每個人的幸福感。
1. 每一個好團隊，都需要一根“指揮棒”
每一個好團隊都需要一根“指揮棒”，它可以統一團隊的節奏，它可以決定前進的方向，它可以讓所有人都集中精神。 只有這樣，團隊內的不同個體才能形成一股合力。
平克在書中提到了一個很有趣的人-大衛·西蒙斯（David Simmons），他的故事可以很好地說明了“指揮棒”的重要性。
西蒙斯在法學院畢業，但沒有去做律師，而是進了合唱團，現在是華盛頓特區國會合唱團（Congressional Chorus）的藝術指揮。
這個合唱團完全由業余人士組成，而且由于他們都有著正式的工作，所以每周能夠來排練的時間也有限。
但他們在華盛頓阿特拉斯表演藝術中心的演出，一點也不業余，超過兩個半小時的合唱，常常讓觀眾們沉浸其中。
他們究竟是如何做到的呢？ 這就要歸功于西蒙斯獨特的領導風格。
他親自面試并決定錄取哪一個人，提前規劃好排練時間，親自為每場音樂會選曲，不容許演唱者有任何不滿。
西蒙斯的領導風格，并不是出于他本人的專制沖動，而是他明白合唱這一領域，需要堅定的方向與高效的獨斷。
正如一位曾經不滿于此種領導風格的合唱團成員所說：“我經常驚奇地發現，第一次彩排時，成員們總是一無所知。但到了音樂會開場，他只要輕抬手腕，我們就很自然、整齊地唱出那個音符來。”
2. 歸屬感：高效協同工作的關鍵
人，天生都需要歸屬感。 擁有歸屬感，會給個體和團隊都帶來諸多好處。
借西蒙斯的話來說：“歸屬感，讓你的聲音更美，讓排練出勤率更高，讓人們臉上的笑容更多…”當然，群體的歸屬感并不是先天就存在，它需要群體成員以多種形式去創造、實現。
在印度孟買，有一群叫做達巴瓦拉（dabbawala）的人，“dabba”在印度語中是指金屬飯盒，“wala”是指“做事的人”。
達巴瓦拉，就是運送午餐飯盒的工人。
孟買大約有5000名達巴瓦拉，他們每天運送超過20萬份午餐，每周6次，從不間斷，投遞準確率極高，是一個極其高效有序的工作群體。
然而，他們中的大多數人都只有初中以下學歷，無法閱讀或寫字。那么問題來了，這些達巴瓦拉們是如何協同的呢？
平克認為：正是一種強烈的“歸屬感”，在其中發揮著重要的作用。這種“歸屬感”，來源于代碼、著裝和身體接觸等多方面的塑造。
首先，達巴瓦拉們全部來自孟買東南部的小村莊，很多人相互認識，他們用馬拉地語相互交談和說笑，他們使用一套特別的代碼來標記他們的貨物——午餐盒。 共同的語言、家鄉和共通的代碼，創造了一種特別的親密感。
在著裝上，達巴瓦拉們在工作時都帶著一頂白色的甘地帽，帽子是他們相互同步的另一個重要元素，使他們聯系在一起，并與其他群體區分開來。
還有一點就是身體接觸，一些合唱團的成員們在唱歌時，彼此手拉著手來相互連接并改善聲音質量。
達巴瓦拉雖然不拉手，但是他們通過手勢和身體姿勢與同伴溝通，在沒有座位的行李車廂里，他們經常互相靠在一起，在同伴的肩上打盹。
3. 同步的幸福感
與他人同步、與群體同步會使得我們感覺良好，創造出一種幸福感。而這種心中的幸福感，也會增強我們與他人、與群體的同步，這是一種良性的循環。
這種心中的幸福感、意義感，既是與他人同步的結果，也是增強與他人同步的原因。
讓我們再回到上面提到的西蒙斯的業余合唱團，當所有歌手站在華麗的舞臺上，合唱一首氣勢磅礴的作品，每一位觀眾都能感受到他們整齊劃一的聲音。
但更重要的是，在他們的身體里，這些背景各異的業余歌手的心臟，都以同樣的速度在跳動。這種整個團隊同步的心跳，會給每一位隊員帶來有人陪伴的幸福感；而這種幸福感，也必定會使得每位隊員與他人的同步，更加順暢、協調。
結語
最后，我們以 本書精彩的結尾語來作結：
曾經，我相信可以無視一天的情緒波動；現在，我相信應隨生命起伏而動。
曾經，我相信午餐、午睡和散步都是奢侈品；現在，我相信它是必需品。
曾經，我相信在工作、學業或家庭中，克服糟糕起點的最好辦法就是擺脫困境、繼續前進；現在，我相信最好的辦法，是重新開始，或與別人一起開始。
曾經，我相信中間點并不重要，主要是因為我沒有注意到它的存在；現在，我相信中間點，說明了人類行為和世界發展的一些最基本的東西。
曾經，我相信幸福結局的價值；現在我相信結局的力量，不在于毫無遺憾的大團圓，而在于辛酸的意義。
曾經，我相信與他人同步，只是一個機械的過程；現在，我相信它能為我們帶來一種歸屬感，一種目標感，揭示人類的一部分本質。
曾經，我相信時機就是一切；現在，我相信一切是時機……
講者簡介：丹尼爾·平克，耶魯大學法學博士，美國前副總統阿爾·戈爾的首席演講稿撰寫人，是《連線》雜志特約編輯，《紐約時報》、《哈佛商業評論》、《快公司》長期撰稿人，同時也是商業超級暢銷書《全新思維》、《驅動力》作者。
本文轉自：喚醒組織潛力的“泰普洛領導力（ID：taplowleadership）。泰普洛領導力成立于2002年，融合測評/內部私董會/高管教練/定制化內訓等多種形式，為本地和跨國企業提供持續創新的領導力解決全案，是國內最早從事高管教練和定制化內訓及輔導的機構之一。
