作者：田巧云，新零售商業(yè)評論高級編輯
“三十年河東，三十年河西，互聯(lián)網(wǎng)技術讓風水輪流轉(zhuǎn)的進程縮短一半以上。”
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2月20日13點10分，神舟電腦通過官方微博發(fā)布一則聲明稱：深圳市神舟創(chuàng)新科技有限公司因北京京東世紀貿(mào)易有限公司拖欠公司貨款一事，已經(jīng)于2020年2月18日向北京市第二中級人民法院提起訴訟，訴訟標的額為人民幣3.383億元。
這一消息引得業(yè)內(nèi)人士紛紛猜測，京東是不是會立即支付貨款，以化解此次公關危機。
然而，京東電腦數(shù)碼通過官方微博發(fā)布了“關于神舟違反協(xié)議的聲明”。
聲明表示：因神舟違反雙方簽署的產(chǎn)品購銷協(xié)議條款，導致其未結(jié)算貨款被暫緩支付。自2月10日以來，我們與神舟一直就爭議問題進行溝通。我們希望大家在遵守契約精神的前提下，合理合法地解決分歧。
隨后，神舟電腦回復：實錘，明天見！
神舟電腦與京東昨日的公開手撕，其實早有苗頭。
早在2月13日，神舟電腦創(chuàng)始人吳海軍就在微博上表示，中小企業(yè)現(xiàn)金流非常重要，很多中小企業(yè)的倒閉始于現(xiàn)金流的斷裂。
他認為，能生存的中小企業(yè)，一般是有盈利能力的，為什么沒錢，主要是因為處于優(yōu)勢地位的大企業(yè)，故意拖欠貨款。
如今看來，所指很明確。
2月20日晚間，神舟電腦官方微博發(fā)出“實錘，明天見！”后，吳海軍隨即轉(zhuǎn)發(fā)，并評論“明天見！”
吃瓜群眾發(fā)現(xiàn)，雙方撕得看似激烈，卻均未透露更多細節(jié)。
究竟是要真的對簿公堂，還是只想通過喊話達到和平解決問題的目的，目前尚未可知。
但顯然，這是商業(yè)發(fā)展進程中，平臺方與品牌方的又一次博弈。
如果大家記性夠好，可能會記得，上一次品牌方大戰(zhàn)平臺方是在16年前，主角是如今的“空調(diào)一姐”格力和當年的“零售一哥”國美。
2004年，國美成都地區(qū)的6家店未經(jīng)格力同意便展開降價促銷，董明珠直接發(fā)飆。此事雖以國美道歉結(jié)束，但國美隨后在全國門店強勢下架了格力的所有產(chǎn)品，拉開了雙方?jīng)Q裂的大幕。
董明珠后來強勢回應，停止向國美供貨，雙方非正式宣告“分手”。
當時業(yè)內(nèi)認為，促銷和下架事件只是壓垮格力與國美合作的最后一根稻草，一直以來，雙方就在賬期問題上存在難以消彌的分歧。
這個分歧并非格力與國美之間的個案，而是當時品牌方與零售巨頭合作的普遍矛盾。
當時的國美如日中天。2004年6月，國美成功在香港上市，2006年，國美吞下了永樂電器。當年底，國美又以587家門店數(shù)、247.29億元的銷售收入，一舉成為家電零售行業(yè)的巨無霸。
一方面是國美等零售巨頭們的渠道優(yōu)勢，另一方面是單個品牌沒有自營渠道的明顯劣勢，雙方在談判時的勢力懸殊，可見一斑。
忍無可忍，格力不想再忍。和國美徹底撕破臉以后，強硬的董明珠決定自建銷售渠道，與各省市大的經(jīng)銷商聯(lián)合成立股份制區(qū)域銷售公司，格力從此有了直營門店。
中國有句話叫“三十年河東，三十年河西”。
在互聯(lián)網(wǎng)技術的助力之下，商業(yè)世界的風水轉(zhuǎn)向了，并且，只需要一半的時間。
2019年10月底，格力發(fā)布三季度報，報告顯示，從年初至報告期，格力總營收達到了1550.39億元。
同期，國美發(fā)布三季度報，報告顯示，曾經(jīng)作為家電零售界大鱷的國美，前三季度的營業(yè)收入只有幾百億元。
有人的地方就有江湖，有企業(yè)的地方，也一定會有競爭。
神舟和京東的恩怨，不是品牌方與平臺方博弈的第一例，更不會是最后一例。
這既是商業(yè)環(huán)境中最常見的捉對廝殺，從另一個角度看，品牌和平臺的博弈，又是整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一種運轉(zhuǎn)狀態(tài)。
什么是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)？
目前，學術界對于這個概念并沒有統(tǒng)一的定義。但可以確定的是，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，一兩家企業(yè)是絕對稱不上系統(tǒng)的，必須由眾多跨產(chǎn)業(yè)的、大大小小的企業(yè)組成，這些企業(yè)通過彼此依附與合作創(chuàng)造價值。
自然界生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，依賴于每一個生物個體的正常發(fā)展，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康運轉(zhuǎn)，也同樣要依賴于每一個企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)。
該如何判定一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康度呢？
哈佛商學院工商管理教授馬可·揚西蒂（Marco Iansiti）和Keystone Advantage公司經(jīng)理兼合伙人羅伊·萊溫（Roy Levien）認為，可以從三個方面評估：
一是生產(chǎn)率。這個標準指的是一個商業(yè)網(wǎng)絡，能否將技術和其他原材料持續(xù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦偷某杀竞托庐a(chǎn)品，最簡單的方法就是看投資回報率。
二是生命力。自然界的生態(tài)系統(tǒng)要為依賴于自己的物種提供持久的利益，商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)也必須能夠從各種干擾和破壞中活下來。衡量商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生命力最簡單或者最粗淺的辦法，就是看生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的存活率。
三是縫隙空間的創(chuàng)造力。健康的生態(tài)系統(tǒng)一定具備多樣性特征，多樣性表示了消減外部沖擊的能力及富于創(chuàng)新的潛力。在商業(yè)領域中，衡量多樣性的最佳標準是該生態(tài)系統(tǒng)能否創(chuàng)造有價值的新功能，即縫隙市場。
那么，怎樣促進一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康和穩(wěn)定發(fā)展呢？
揚西蒂和萊溫認為，骨干企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的作用非常重要，他們可以通過提供一套穩(wěn)定的、具有可預測性的共享資產(chǎn)，來改善整個生態(tài)系統(tǒng)的整體健康度。
以當前全球知名的零售商沃爾瑪為例，雖然它一直都以嚴苛要求供應商而聞名，但不得不說，作為骨干企業(yè)的沃爾瑪，為供應商們共享了一套強大的系統(tǒng)，使得供應商們可以利用共享的資源，來創(chuàng)造或改善自己的產(chǎn)品。
可以說，沃爾瑪?shù)倪@套系統(tǒng)，對提高生態(tài)系統(tǒng)的健康起到了非常重要的作用。與此同時，沃爾瑪與生態(tài)伙伴間的依存度也越來越高。如今，沃爾瑪全球銷售額已超千億美元，它甚至聯(lián)合供應商共同推出加密貨幣。
可見，骨干企業(yè)的這些做法，不只是“雷鋒式”地改善生態(tài)系統(tǒng)的健康狀態(tài)，他們是想通過這種方式，加強自身的生存能力，最終服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
當然，一個健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，活下去是所有企業(yè)的基本權利，無關規(guī)模的大小。
參考資料：
《制定戰(zhàn)略，從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》，《商業(yè)評論》2004年5月號
