羅博公司是一家集成商，承接各種工程項(xiàng)目，通過(guò)良好的客戶關(guān)系管理獲得訂單，成為總包商，接到項(xiàng)目之后進(jìn)行工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，再采購(gòu)貨物，施工建設(shè)部分則分包給工程隊(duì)。其核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)然在于獲取客戶及設(shè)計(jì)。雖然項(xiàng)目都非常大，但客戶需求分散，每個(gè)項(xiàng)目所需要的貨物都不太相同，最終形成的態(tài)勢(shì)是采購(gòu)品種繁多、數(shù)量少、沒(méi)有規(guī)律可尋。

因?yàn)榭蛻粢蟛煌?，之所以獲取客戶是羅博公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)榱_博公司的銷售人員個(gè)個(gè)都是行業(yè)專家里手，在與客戶過(guò)程接觸中，就將客戶的需求摸清楚了，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地就可以制定出初步方案和報(bào)價(jià)。獲取合同比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)。銷售人員可以報(bào)價(jià)也當(dāng)然在于對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)及供應(yīng)商的深刻理解。交給設(shè)計(jì)人員畫出總圖，而采購(gòu)只需要拿著銷售人員要求的貨物及供應(yīng)商清單做合同發(fā)給供應(yīng)商便罷。所以采購(gòu)部也就三四個(gè)人應(yīng)付就綽綽有余。

但日子不會(huì)總是那么美好。許多企業(yè)都要求對(duì)高額項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格地招標(biāo)，客戶一方面要求羅博公司根據(jù)需求提供方案，一轉(zhuǎn)身，就將羅博公司的方案作為客戶自己的方案進(jìn)行招標(biāo)。這對(duì)于羅博公司可算是進(jìn)退兩難，不給方案，中標(biāo)會(huì)渺茫，出方案，大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技，低價(jià)者中標(biāo)。這利潤(rùn)就像被成功減肥的少女——只剩下皮包骨頭了。

外部銷售價(jià)格降下來(lái)了，只能在內(nèi)部挖潛。羅博公司管理層認(rèn)為成本降低的思路只能從采購(gòu)下手，采購(gòu)必須對(duì)價(jià)格負(fù)起責(zé)任。不能只做合同和訂單的管理員。采購(gòu)員要逐項(xiàng)審核價(jià)格，并就價(jià)格再多尋幾家報(bào)價(jià)，貨比三家，再與供應(yīng)商進(jìn)行談判，將價(jià)格壓下來(lái)。

改變的另一個(gè)思路是，管理層認(rèn)為應(yīng)該將銷售、設(shè)計(jì)、采購(gòu)?fù)耆珠_，以降低風(fēng)險(xiǎn)。

采購(gòu)部按照上面管理層的要求，逐步開展價(jià)格控制工作，確實(shí)很有成效，部分產(chǎn)品經(jīng)過(guò)一輪貨比三家或者砍價(jià)，價(jià)格都有不同程度的降低。羅博公司嘗到了甜頭，但問(wèn)題是，這價(jià)格這么大水分，是否還有降低的空間，那么降到多少才是合適？而每一個(gè)貨物都要仔細(xì)談，采購(gòu)部感覺到人手不夠，每個(gè)標(biāo)的都有幾千種貨物，采購(gòu)部就這幾個(gè)人，肯定談不過(guò)來(lái)，如果都要深入挖掘，時(shí)間不夠，可能還造成交付延誤，不同廠家的產(chǎn)品，功能、性能、質(zhì)量都有差異，采購(gòu)員不可能對(duì)每一項(xiàng)產(chǎn)品都有深刻理解，甚至有些產(chǎn)品根本就完全不懂，怎么談？

采購(gòu)部提出三種方案：一是增加人手，這樣爭(zhēng)取將更多的產(chǎn)品做更深入的挖掘。但顯然需要不少人手，現(xiàn)在人工費(fèi)用攀升不說(shuō)，新人來(lái)了要熟悉產(chǎn)品，就得花上不少時(shí)間。價(jià)格下來(lái)了，采購(gòu)費(fèi)用卻上去了，如何平衡不太容易評(píng)估。

二是，將貨物交給工程隊(duì)，讓他們承擔(dān)工程的同時(shí)，將貨物采購(gòu)的任務(wù)也承擔(dān)了，也就是項(xiàng)目分割，打包給工程隊(duì)。這肯定會(huì)被工程隊(duì)扒層皮，還要與工程隊(duì)討價(jià)還價(jià)，也擺脫不了公司需要人手深入與工程隊(duì)談判。

三是，將貨物按品種分類，交給專業(yè)的貿(mào)易商采購(gòu)，按現(xiàn)在流行的話，是“采購(gòu)?fù)獍薄?/p>

采購(gòu)部準(zhǔn)備做一個(gè)評(píng)估，向管理層提出可行的方案。

有許多成本都存在“效益背反”定律，例如質(zhì)量成本、物流成本、銷售成本及采購(gòu)成本?！靶?yīng)背反”定律說(shuō)明當(dāng)某一項(xiàng)功能的成本上升之后，造成另一項(xiàng)成本的下降；或者說(shuō)明旨于某一項(xiàng)特性提高的努力，它就勢(shì)必會(huì)增加其中另一項(xiàng)功能的成本。即將某一功能要素進(jìn)行優(yōu)化和利益發(fā)生的同時(shí)，必然會(huì)存在另一個(gè)或幾個(gè)功能要素的下降或利益損失，反之也如此?！靶б姹撤础笔且环N此盈彼虧、此漲彼消的現(xiàn)象，是系統(tǒng)中內(nèi)部矛盾的反映和表現(xiàn)。

如物流領(lǐng)域中很普遍的“效益背反”現(xiàn)象，如企業(yè)為了滿足客戶配送速度的需求、提升服務(wù)水平，在更多區(qū)域建立若干個(gè)物流中心，以提升配送速度，更好地滿足了客戶需求，因?yàn)檫@項(xiàng)工作要在這些區(qū)域購(gòu)買相應(yīng)車輛和增加管理、工作人員等等一系列的成本，最終是企業(yè)因此而增大的物流配送成本，甚至造成虧本。

質(zhì)量成本是“效益背反”定律的最典型現(xiàn)象之一。為了提升質(zhì)量，需要增加質(zhì)量的投入，被稱為“鑒定成本”和“預(yù)防成本”，而如果質(zhì)量投入不足造成不符合、客戶不滿意，客戶流失，甚至賠償、召回、訴訟等，則質(zhì)量損失會(huì)上升，為了抑制質(zhì)量損失，需要增加質(zhì)量投入，但會(huì)給企業(yè)帶來(lái)成本壓力，價(jià)格高了，產(chǎn)品銷路降低，這完全違背了企業(yè)的初衷。而低質(zhì)低價(jià)并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。如何平衡質(zhì)量成本，是企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略決策。

這一定律同樣可以用于解釋這個(gè)案例中對(duì)于采購(gòu)成本的投入的糾結(jié)。精耕細(xì)作自然產(chǎn)生效益?？梢栽谑袌?chǎng)上盡可能的找到“性價(jià)比”高得的產(chǎn)品和服務(wù)，還可以通過(guò)談判等手段再將價(jià)格壓下來(lái)，以謀求更大的利益。有些采購(gòu)還引用未經(jīng)證實(shí)的名人語(yǔ)錄：“采購(gòu)節(jié)省的每一分錢都是為企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)！”但為了降低采購(gòu)成本所做的每一個(gè)動(dòng)作，都需要成本的付出和資源的支持。例如你可以利用招標(biāo)激發(fā)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)從而獲得更低的價(jià)格，但招標(biāo)本身的成本不可忽視，更可怕的是低價(jià)可能帶來(lái)的低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)更不能不考慮。企業(yè)管理者特別是采購(gòu)管理者要權(quán)衡采購(gòu)操作的投入與最終成本降低所帶來(lái)的收益的孰重孰輕。圖1 給出了這兩條曲線的走勢(shì)和交匯點(diǎn)。獲得交匯點(diǎn)即成本最低點(diǎn)的方法之一是測(cè)算現(xiàn)在的狀態(tài)是位于哪個(gè)區(qū)域，是需要增加投入，還是降低投入。還有一種方法是“敏感度分析”，測(cè)算如果某一要素，例如人員工時(shí)投入的增加或減少給最終總成本結(jié)果帶來(lái)收益是正向還是反向來(lái)決策是否增加這一要素的投入。所以，案例中的三種方法都可以用敏感性分析來(lái)測(cè)算。

圖1 投入與成本的動(dòng)態(tài)曲線

在圖1中企業(yè)還可以考慮通過(guò)管理方法的改進(jìn)，用更經(jīng)濟(jì)的方法實(shí)現(xiàn)高效的管理水平，例如供應(yīng)商整合、共同成本降低、采購(gòu)方法改進(jìn)等。圖中顯示的是“控制成本”曲線的右移。

采購(gòu)?fù)獍诂F(xiàn)代企業(yè)管理中使用的越來(lái)越廣泛，但外包并不等于放任自流。對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)，例如，在質(zhì)量、交期和服務(wù)等方面上要做績(jī)效評(píng)估，價(jià)格上要進(jìn)行抽查審計(jì)。

供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)是否有降價(jià)空間是個(gè)技術(shù)活，需要采購(gòu)員有豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)儲(chǔ)備?？梢酝ㄟ^(guò)成本分析、市場(chǎng)調(diào)研、標(biāo)桿比對(duì)獲得該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格構(gòu)成，供應(yīng)商的價(jià)格還與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、原材料的供應(yīng)情況、經(jīng)濟(jì)周期、政治環(huán)境、買賣雙方的力量對(duì)比、供貨及需求的壓力、采購(gòu)數(shù)量大小、采購(gòu)時(shí)機(jī)、談判的技巧等諸多要素相關(guān)聯(lián)，充分地分析形勢(shì)并揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能獲得更好的價(jià)格和其他合同條款。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)采購(gòu)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，特別是一些初級(jí)原材料，如化工材料、塑料鋼鐵等，還有一些通用、標(biāo)準(zhǔn)件，如電子元器件、緊固件等。平臺(tái)聚集了眾多的品牌和眾多的產(chǎn)品，負(fù)責(zé)任的平臺(tái)可以幫助客戶把關(guān)認(rèn)證，控制進(jìn)貨渠道，防止一些假冒偽劣產(chǎn)品的入侵。還可以幫助客戶選擇合適的供應(yīng)商，及預(yù)先建立庫(kù)存，進(jìn)行小批量采購(gòu)等。當(dāng)然，采購(gòu)對(duì)于平臺(tái)也需要進(jìn)行評(píng)估和績(jī)效考核，主要從供貨能力、時(shí)效性、服務(wù)水平、技術(shù)支持、價(jià)格，及原廠家渠道的可靠性等方面進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合其他考核對(duì)平臺(tái)的評(píng)價(jià)等。

銷售、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等各環(huán)節(jié)的分開會(huì)帶來(lái)許多好處。首先，一個(gè)采購(gòu)作業(yè)流程分開，使得采購(gòu)活動(dòng)更加陽(yáng)光，更加透明。從管理角度說(shuō)。分工合作是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要進(jìn)步和顯著特征，專業(yè)的人做專業(yè)的事，即使這個(gè)人什么都比其他人做得好，從經(jīng)濟(jì)學(xué)“比較優(yōu)勢(shì)”的理論分析，他做其最最擅長(zhǎng)的工作，而將其他工作交給別人做，也會(huì)產(chǎn)生“相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)”，有利于增加企業(yè)的收益，況且這樣具有三頭六臂的高人不太多見。分工合作，各顯其長(zhǎng)，各司其職還是最佳選擇。