【創新學院訓練營】每周三精彩分享時刻，歡迎大家！

【創新】理論，是我們創新學院的四大模塊中最為基礎一部分。

無論是研究公司方向，揮斥方遒的【戰略】，還是與其更好，不如不同的【競爭】，亦或是招賢納士，使命涌現的【組織】。任何企業的進步與發展，都應該是建立在不斷創新的基礎上。

本期優秀學員，在他的案例作業中，就以華為公司作為經點案例，運用創新思維模型，深入剖析了華為十幾年的創新歷程，帶大家見證華為這家偉大企業的崛起之路。

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與其感慨他人的優秀，不如下定決心開始讓自己成為優秀，讓改變當下發生！

【本期作業背景闡述（題目介紹）】

《創新學院線上訓練營》【創新】模塊案例分析作業

華為公司創立于1987年，最初從代理香港公司的交換機起家，如今已經發展為遍布全球，擁有十八萬員工的ICT公司。華為公司經營的業務可以大體分為運營商業務、企業業務和消費者業務三大類，每一類又可以具體劃分為若干子業務。

練習要求：（練習題名）

請你用創新模塊的思維模型，分析華為任一大類業務的發展歷程。

▍分析框架包括：

a.該大類業務的第一曲線是什么，如何度過破局點的？

b.該大類業務經歷了怎樣的分形創新過程？這些分形中復用哪些能力或資源？效果如何？

c. 該大類業務發展過程中是否出現了創造性破壞?過程是怎樣的？

【優秀學員作業分享】

<作者簡介>

一、該大類業務的第一曲線是什么，是如何度過破局點的？

華為面向消費者業務的第一曲線有很多，我們這里以智能手機業務為例來拆解。

華為的智能手機業務從2010年的3百萬部到2018年的2億部8年的時候銷量增長了66倍多，這充分說明了華為的智能手機業務已經是華為面向消費者業務的知一曲線了，而且還沒有到極限點。

破局點，2011年，華為在三亞開會，宣布發力面向消費者的智能手機業務。2010年銷量為300萬部，2011年就變成了2000萬部了。華為是怎么突破破局點的呢？

突破破局點有2步，首先找到真需求，然后發力突破閾值，從而實現自增長飛輪。

1、真需求：華為手機以前是做給運營商的，所以品質要求并不高，后來轉型賣給消費者之后，銷量依然很好。當一個產品還不完善的時候，客戶依然愿意為你買單，這說明這個需求之前是被壓抑的，這就是真需求。

2、突破閾值：因為之前是做定制機的，華為很少做宣傳。轉型做消費者手機之后，面對市場的競爭，華為也開始做廣告和營銷，加上自己之前做定制機時積累的技術和團隊，很快就實現了品牌效應+規模效應，從而突破了閾值實現自增長。

一但建立了自增長飛輪，實現自增長，就標志者華為的手機業務正式突破了破局點。

二、該大類業務經歷了怎樣的分形創新過程？這些分形中復用了哪些能力或資源？效果如何？

這個部分復習的是分形創新思維模型，華為的消費者業務，其實有很多很多的分形，有的分形成功了，我們外界的人才會知道。華為內部應該有更多的分形，只是有的并沒有成功，或者還不到對外公布的時候。

分形1：華為在做運營商業務的時候，除了做基站、交換機、局域網之類的硬件業務，還做了手機定制機業務。

分形2：消費者業務，除了手機，還有電腦、家電、智能家局、穿戴設備，等等。

分形3：手機業務針對不同的需求，推出了不同的品牌手機，華為、榮耀、P系列、MATA系列、nova系列等等。

所謂的分形，就是變異+選擇。而每一個變異，并不是等于新的物種，都是在原有曲線內的基因遺傳的基礎上，產生的變化，所以每一個變異，都復用了原有的資源。

分形1：做定制機業務分形出來的消費者手機業務

做手機業務時候，華為就利用了之前在運營商業務時積累的，研發團隊、銷售渠道、品牌效應、技術積累、管理能力。

同時又所有不同，以前是針對運營商做定制機是以滿足運營商的市場博弈為目的。現在是針對消費者做手機，則變成了以客戶為中心。

分形的效果，消費者手機業務2018年銷量2億部成為華為整個集團公司的第二曲線。

分形2：華為手機，分形出多個不同品牌

華為手機品牌有華為和榮譽，分別針對不同的用戶不同的市場制定不同的品牌戰略。但是背后復用了相同的手機研發技術、EMUI操作系統、銷售渠道、原料供應商等。

華為品牌：主打線下銷售，對標蘋果、三星。

榮耀品牌：主打線上銷售，對標小米。

成果：華為、榮耀、P系列、MATA系列、nova系列多個品牌華為手機已經成為智能手機行業的前3名。

三、該大類業務發展過程中是否出現了創造性破壞？過程是怎樣的？

創造性破壞是，奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出來的，創新的過程往往是新組合對舊組合通過競爭而加以消滅的過程。

從內部不停地革新經濟結構，即不斷地破壞舊有的秩序和結構， 同時再不斷地創造新的結構。

企業家不斷創造性地打破舊的市場均衡。

所以！創新的重點不是和對手競爭而是內部競爭。

我們看看華為是如何打破自己內部的平衡，自己進行內部競爭的。

打破的第1個平衡點，運營商定制機砍掉

華為在做定制機的時候，每年也有幾十億的收入，這是一個賺錢的業務，但是前途并不光明。2011年開始華為決定從內部打破這個平衡，開始做賣給消費者的手機業務，直到2014年華為決定完成砍掉定制機，不做低端機。這樣的創造性破壞，讓華為的手機業務從一個附帶的雞肋業務，已經成長為了華為第二大收入來源。

打破的第2個平衡點，采用自己的CPU

安卓手機陣容幾乎都采用高通ARM的芯片，2012年華為決定開始在自己的手機上同時使用自己的麒麟芯片和ARM芯片，2種機器同時發布，進行競爭。

雖然經歷了一開始K3V2芯片發熱嚴重成本高的問題，但是長期來看，這次選擇產生的創造性破壞，讓華為的麒麟芯片有機會成長起來，為以后物聯網時代打下了基礎。

打破的第3個平衡點，鴻蒙操作系統

安卓手機為什么叫安卓手機？是因為都用的是google的安卓操作系統，用這樣的系統有很大的好處就是有完整的生態系統在上面。但是未來有各種不確定性，操作系統這么重要，必須要早做布局。

華為2019年全球開發者大會的第一天，鴻蒙系統被正式發布了，今年上市1.0版本， 隨后每一年升級一個版本，2021年達到3.0版本，而涉及的終端也達到了五六款。

目前鴻蒙系統剛剛起步，未來有各種可能性。

四、對該大類業務的未來趨勢進行簡單預測。

通過創業模塊的三個思維模型，不但可以拆解過程，也可以在一定程度上對未來進行簡單預測，預測主要是根據分形創新和破壞性創新2個思維模型。

預測角度1：復用現在的資源，產生新的分形

根據目前華為的業務積累的品牌資源、硬件研發資源、如果復用這些資源進行分形，可以推測出未來的一些可能性。

5G時代已經到來，在此基礎上物聯網時代也必然要到來，而華為多年積累的都是硬件研發上的實力，加上華為品牌的效應。未來可能會出現，華為自動駕駛汽車、華為VR終端、華為醫療健康設備、華為遠程醫療設備、華為學習終端設備、華為健身設備等。

預測角度2：主動破壞現在的平衡

在華為進軍5G、AI、智能家居、醫療設備的同時，一開始可能用別人的技術+自己的品牌，慢慢的華為一定會針對不同的消費者市場實行不同的品牌戰略，其后會自己研發核心技術和自己競爭。

假設這個競爭的品牌名字也叫榮耀，未來可能出現榮耀自動駕駛汽車、榮耀VR終端、榮耀醫療健康設備、榮耀遠程醫療設備、榮耀學習終端設備、榮耀健身設備等。

下一個可能性就是鴻蒙系統：鴻蒙系統的一大特點，就是多終端適配，簡單來說，你編寫了一個軟件，無論是用在智能手機還是智能手表就都可以用了。鴻蒙系統將成為物聯網時代的通用操作系統，就像現在安卓在手機行業的地位一樣。

預測角度2：反熵增的耗散結構

目前華為在管理和金錢上采用了耗散結構，未來有可能在技術研發上也采用類似結構，比如

1、從把所有的研發都自己完成 ，變成更開放的結構。

2、資助和鼓勵獨立小機構進行研發。

3、或者把目前歸屬于手機業務的研發部門單獨拆分出來變成獨立機構。

這樣就可能會出現獨立的麒麟芯片公司，面向物聯網為其它的公司也提供芯（END）

<輔導員——優秀學員代表互評>

魯顯華同學你好， 很高興與你相遇在混沌創新學院的訓練營，與眾多小伙伴共同學習成長，共同刻意訓練，不斷提升自己的認知水平。看你為了此次作業，閱讀了125頁的華為2018年年報，還查了大量關于華為的報道，真為你認真的太度感動。

優點：

作業全面的回答了題目提出的問題，選擇了華為消費者業務為分析對象，對分形創新思維模型基本概念掌握較好，語言流暢，觀點明確。

建議：

1.再看一下柏翔老師的輔修課，然后再回過頭來梳理一下自己收集的關于華為的資料，看看有沒有新的感悟；

2.萬事開頭難，剛學一樣東西去應用的時候，總會遇到些困難，但隨著不斷的刻意練習，一定會越來越熟練的。相信這么用功的做了一次作業，一定也有很多收獲，希望你要有信心，繼續堅持運用思維模型對更多企業進行分析。每次硬著頭皮去做事，都是一次成長，都是一次突破。

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對這位同學的案例分析，有還有什么樣的建議，可以在回復留言。

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