文 | 賈磊先生

財務往往是公司里最沉默的人群。

這種沉默表現(xiàn)在很多方面：出于職業(yè)特性的保密；話語權的傳統(tǒng)性缺失；被視作“工具人”的自然忽視。

對于大部分人來說，與財務人員的交集很少。往往只集中在報銷、工資、獎金寥寥幾個方面。這種固有的傳統(tǒng)認知甚至影響到了許多人的職業(yè)選擇。

“做財務工作有前途嗎？”

在知乎上，這個問題有45個回答，893個關注者，372666次瀏覽記錄。數(shù)字不多，但堪稱字字血淚。

是時候改變這種刻板印象了。隨著經(jīng)濟與技術的發(fā)展，商業(yè)文明的腳步日漸臨近，一個“大中臺”時代正在到來，而作為大中臺的重要一環(huán)，財務管理即將迎來一場前所未有的自我革新。

如果將公司比作一臺快速向前的汽車，財務團隊的作用可比作安全帶。

對于它，你已經(jīng)習慣成自然，但關鍵時刻，它可以挽救生命。

另外，還有個冷門的故事：安全帶的革新曾經(jīng)讓未來提前到來，或者說，在上個世紀中葉，它就是未來本身。

01

未來已來，趨勢已現(xiàn)

2002年10月某個周六的下午，一位老人在瑞典特拉那市立醫(yī)院的病床上溘然長逝。只有很少人來送他最后一程，甚至連他的兩個兒子都遠在美國。

老人叫尼爾斯·博霍林，是三點式安全帶的發(fā)明者。

三點式安全帶，即是如今司空見慣的安全帶，是每臺汽車的標配。但在幾十年前，它屬于“來自未來的發(fā)明”。

1902年5月20日，在紐約舉行的一場汽車競速比賽中，一名賽車手為防止在高速過彎時被甩出賽車，用幾根皮帶將自己和同伴捆在座位上。這是最早的汽車安全帶——實際上，它也發(fā)揮了應有的作用：當時，這輛汽車意外沖入人群，造成兩人喪生，數(shù)十人受傷，但被皮帶捆著的賽車手卻成功死里逃生。

此后，所有的汽車公司都意識到安全帶的重要性，分別著手研發(fā)，專家們在一開始通常選擇兩點式或者Y字形安全帶來保護用戶的安全，但由于結構不合理，不能起到實際作用，安全隱患始終都在。

1958年，沃爾沃汽車的工程師尼爾斯·博霍林發(fā)明了三點式安全帶，將人體結構、安全意識與使用場景完美結合。此后，沃爾沃公司還在博霍林的建議下，向所有汽車廠商開放了三點式安全帶的專利。

安全帶的革新，帶來了風暴一般的巨變：未來的幾十年中，普及的安全帶挽救了超過一百萬的生命；未來的幾十年里，人們對汽車不再恐懼，直接促成了汽車工業(yè)的大繁榮。

三點式安全帶從1958年使用至今，還會走向未來。

互聯(lián)網(wǎng)時代，有句話叫“未來已至”。技術的進步、基礎理論的革新、觀念的轉變，讓很多過去只存在于想象中的事物，比未來更早到來，這個時代的我們就像1958年的汽車駕駛員，率先體驗到未來。

而對這句話的另一個理解是：

在不斷的實踐、試錯、數(shù)據(jù)積累和理論迭代中，一些趨勢已經(jīng)漸漸明朗，只要沿著這些趨勢，就能通往正確的未來。

在企業(yè)管理領域，一些趨勢日漸明顯，一些未來已經(jīng)到來：比如，企業(yè)中臺的作用越來越大，財務管理的重要性越來越被看重，曾被視為“超前”的“業(yè)財融合”，已漸漸成為主流。

以阿里巴巴和騰訊為代表，越來越多的企業(yè)選擇了一種“大中臺+小前端”的組織架構，過往被細分的支撐部門，包括財務在內，都被劃歸到了“中臺”。資源傾斜、權限放大的中臺有“精準打擊、管理高效、資源整合、靈活敏捷”的優(yōu)勢，但也對其中成員提出了更高的要求。

這就像現(xiàn)代戰(zhàn)爭，“航空母艦+特種部隊”的組織架構已經(jīng)在各種戰(zhàn)爭中證明了價值，但想要更好的支持“特種部隊”，“航空母艦”需要能發(fā)現(xiàn)敵人、制定策略、遠程指揮、精確打擊。

現(xiàn)代企業(yè)對中臺、對財務的要求也是如此，從現(xiàn)在開始，財務部門不再只是一個職能部門，而應該能比別人更早看清未來，從財務管理角度為中臺提出建議，也結合前端一起進行“精確打擊”。

總結下來，轉型中的財務人員必須掌握一個新的基本法——“財智”——一種得自專業(yè)知識積累、前端實踐反饋、理論學習賦能，能梳理出一條清晰趨勢和正確規(guī)律的智慧。

問題是，現(xiàn)代企業(yè)制度在中國歷史不長，企業(yè)管理有著“摸著石頭過河”的傳統(tǒng)，遠遠稱不上形成了自己的方法論。對“財智”不重視，“財智”不足，或者無法將財智與實際業(yè)務融合，這些現(xiàn)實都讓許多公司的財務團隊成為“木桶的最后一塊短板”。

02

先有“財智”，再有“業(yè)財融合”

讓真正的CFO幫企業(yè)撥開迷霧看清未來

小黃車ofo的遭遇讓人惋惜。

自2015年6月啟動，ofo迅速成為行業(yè)標桿，甚至開啟了一個共享經(jīng)濟時代。不過，面對競爭對手摩拜的咄咄逼人，ofo創(chuàng)始人戴威選擇了錯誤的爭奪市場的方向——盲目擴張。

在與摩拜的“燒錢”戰(zhàn)爭中，投資方動作的停止，讓ofo背上了高額債務，資金鏈斷裂。

這在一定程度上折射出業(yè)務發(fā)展與財務管理的脫節(jié)。在一昧向上攀登的過程中忽視資金后援，對飛速發(fā)展的市場難以把握而做出錯誤的財務決策，戴威的“自斷后路”，終于讓ofo深陷債務危機。

這樣的困局，很多中國企業(yè)都遭遇過。這源自于當下特殊的經(jīng)濟環(huán)境：

改革開放后，中國迎來了長時間的高速發(fā)展期，無數(shù)成功的先例，讓中國商人普遍自信。當互聯(lián)網(wǎng)時代到來時，日益革新的技術，仿佛讓創(chuàng)業(yè)變成了“更簡單”的事，無數(shù)人帶著想法踏入創(chuàng)業(yè)大潮，“高負債創(chuàng)業(yè)”成為常態(tài)。

另一方面，世界經(jīng)濟遇冷，已經(jīng)是一個不爭的事實。資金緊張，投資謹慎影響著全球一體化中的每一個個體。

一些大企業(yè)已經(jīng)看到了這一點，“大中臺”的目的正是追求收縮、整合、再出發(fā)。

而這次大規(guī)模的“內部升級”，正是財務管理團隊的機會和挑戰(zhàn)。

“如何在發(fā)展中把控財務，如何進一步在業(yè)務與傳統(tǒng)審計、成本控制中實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。”越來越多的企業(yè)意識到財務與業(yè)務結合的重要性，并且對以CFO為首的財務團隊，提出了更高的要求。

跟過去不同，現(xiàn)在和未來的CFO應該是一個能夠從財務端發(fā)現(xiàn)問題，倒逼業(yè)務端迭代的角色，應該是一個能夠幫企業(yè)撥開迷霧看清未來的角色，還應該是一個能夠幫助企業(yè)及時踩下剎車，保障企業(yè)安全的角色。

從業(yè)者中，這種認識已經(jīng)越來越明確，中國總會計師協(xié)會副會長劉萍就表示，“隨著新技術的應用，傳統(tǒng)財務會計已無法滿足企事業(yè)單位高速發(fā)展的需求。這促使他們需要向戰(zhàn)略決策、價值創(chuàng)造、績效評估、內控及風險管理方向轉型，轉變成為新型的戰(zhàn)略管理會計。”

讓自己成為企業(yè)的“安全帶”，CFO可能要帶領財務團隊比企業(yè)先一步踏入未來：一要率先領悟“財智”，看清經(jīng)濟大勢，把握未來趨勢。二也要充分發(fā)揮自身專業(yè)給業(yè)務端提供戰(zhàn)略支持，實現(xiàn)“業(yè)財融合”，真正讓財務中臺發(fā)揮作用。

那么，問題來了，財務團隊的升級路徑是什么？

有人在知乎給出了一個緩慢的、有關自我生長的答案：“天天和業(yè)務接觸，不斷了解公司業(yè)務，進而分析公司業(yè)務，發(fā)現(xiàn)問題，提出建議。99%的機械重復勞動加上1%的專業(yè)思考判斷，這就是財務的本質。”

金蝶軟件(中國)有限公司助理總裁朱濤給出的解決方案是：“探索企業(yè)財務轉型之路，應該有三個關注點。第一個關注點，財務要為業(yè)務賦能，財務人員不能總把自己當做職能部門；第二個關注點是業(yè)財要真正的融合一體化，業(yè)務和財務彼此不分開；第三個關注點是技術賦能財務的趨勢，比如數(shù)據(jù)驅動。”

遠見、思考、學習、轉型，上下求索之路看起來無比漫長。不過，在知識可以共享、信息峰谷容易被拉平的互聯(lián)網(wǎng)時代，還有一條更簡潔直接的道路。

認準目標，刻意學習。

03

提升財智，學會業(yè)財融合

需要專業(yè)平臺賦能

何為目標？如何學習？

財務應該幫業(yè)務端去創(chuàng)造價值，已是共識，但具體如何“業(yè)財融合”，各個企業(yè)都有自己的探索。

華為是先行者之一。多年之前，任正非就對財務人員提出了極高的要求：“一個稱職的CFO，要隨時能接任CEO。”

盡管根據(jù)知名咨詢公司麥肯錫的調查數(shù)據(jù)顯示，英美20%左右的CEO都曾有過任職CFO的經(jīng)歷。但所謂的“知易行難”，正是另外80%無法升級的原因。

這不僅僅是職位的變化，甚至不能完全算是職能上的拓展，而應該是從精深到全局的無縫轉變。這要求極高，一個掌握“業(yè)財融合”秘密的財務人員，要隨時參與到業(yè)務決策，隨時提供數(shù)據(jù)支撐，要對全鏈路了然于胸，還要有能力做及時有效的反饋。

但即便清楚方向，華為在進行“業(yè)財融合”轉型時，仍阻力重重。

《華為基本法》要求所有財務人員多參與項目管理，多參與公司經(jīng)營分析和決策，還要在了解全局的情況下做預算測算。但能力不足、內驅力不足、學習途徑不明朗，依然導致華為大部分財務人員無法跟上任正非的腳步。

這其實正常，企業(yè)的內部革新和探索通常緩慢，而且任何變革都是阻力重重的，一旦試錯成本過高，革新很可能會戛然而止。更何況，要掌控先發(fā)優(yōu)勢，時不我待。

在這場財務人的集體焦慮下，外部力量的引入必不可少。越來越多的CFO開始帶領團隊“走出去”，走進各類公開課、大師授業(yè)、交流沙龍，學習先行企業(yè)、經(jīng)驗人士的融合路徑。

“如何讓中臺不變?yōu)椤聧u’”“財務人如何成為項目人”“新形勢下，CFO這一角色如何躍遷原有成色，如何用集體的智慧破解身份謎”“CFO的未來角色究竟是什么”

財務人這一系列的問題，在線上與線下的思想碰撞中，逐漸找到答案。

2019年11月21日至22日，由高頓教育集團主辦、高頓財稅學院協(xié)辦的第二屆“CFO萬象節(jié)暨2019財智未來高峰論壇”上，來自數(shù)百企業(yè)的財務官與決策者共同探討了這一系列問題。

“CFO不僅僅是執(zhí)行者，更應該是決策者和參與者。不應只限于財務管理，更應該參與到企業(yè)的整個創(chuàng)新、組織甚至文化決策中；應該作為企業(yè)的中臺，對數(shù)字背后進行洞察、洞見，讓企業(yè)能夠實時監(jiān)控到預算的執(zhí)行情況，進而為決策提供合理的戰(zhàn)略建議，實現(xiàn)為企業(yè)管理賦能。”

這次回答，這次峰會本身，都是2019年財務管理者逐漸找到方向的一個縮影。在轉型大潮中，財務人急切的期望有一個理想的平臺：

坐擁數(shù)萬家企業(yè)的鮮活案例，以及最真實的數(shù)據(jù)；連接了數(shù)萬家企業(yè)高管，可以實現(xiàn)資源整合，結果擴大的效果；平臺端上經(jīng)濟學教授、知名專家、稅務政策制定者，高端的專家顧問庫可以提供最前瞻的思想。

最好還有教學+實踐+回訪調查的模式，讓學習者及時修正方向，小步快跑，快速迭代；同時經(jīng)常舉辦高峰論壇、各地講壇、線上社群，多線并舉提供及時且有針對性的服務。

問題是，有能力有遠見追趕未來的教育機構并不多，很多元素需要時間，來整合、迭代、重生。

作為財稅教育的先驅者與領軍者，高頓教育正在嘗試打造這樣的平臺，這平臺不不光包括偏向理論萃取的萬象節(jié)，還有在今年多次舉辦的“名家講壇”。這些講壇中，來自國務院發(fā)展研究中心、中國人民大學、復旦大學、中國國際研究公司的專家學者張承慧、向松祚、孫立堅、曹遠征為數(shù)萬名企業(yè)負責人“解構大國創(chuàng)新，把準經(jīng)濟航向”，解答現(xiàn)實問題。

越來越多的財務人意識到財智的重要性，開始嘗試“業(yè)財融合”，而且幸運地找到了能夠砥礪自己前進的平臺。他們正在辛苦地奔向未來。

當然，未來給出的不僅僅是高要求，也包含晉升的階梯。

你看，阿里巴巴的張勇和蔡崇信都曾經(jīng)當過CFO，拿到未來鑰匙，愿意入局的財務人，終歸會有掌控全局機會。

故事再回到最初，世界其實并未忘記安全帶的發(fā)明者。

——正當尼爾斯·博霍林在醫(yī)院彌留之際，他的兩個兒子正在美國代表他接受美國頒發(fā)的國家級發(fā)明家名人堂證書。這個獎項僅為表彰對改變人類生活作出過杰出貢獻的發(fā)明家而設立。

洞見未來，掌握未來者，世界予其考驗，也必予其獎賞，這一點，從過去，到現(xiàn)在，從未改變。

（完）