文/金錯刀頻道 祥燎

去年，有人在知乎上提問：娃哈哈上面怎么沒有王力宏了？

這個問題，現在迎來了終極答案。

前不久，娃哈哈的品牌公關部部長在《至少1個小時》欄目的采訪里，直言不諱說明了解約原因：“因為他年紀大了，審美疲勞。”

這個公關部長就是宗慶后的女兒宗馥莉。

以前有人猜測，王力宏能與娃哈哈合作20年，是因為宗馥莉喜歡王力宏。對此，宗馥莉在采訪中聲明，“我不喜歡王力宏，我可以澄清一下。”

因為她的心直口快，宗馥莉被貼上了“低情商”的標簽，遭到網友的口誅筆伐。

“娃哈哈早晚敗在她手上。”基于她的表現，已經有不少吃瓜群眾下了類似結論。

不過，那一天或許要很久很久才會到來，或許永遠不會到來。

因為宗馥莉能否能成為娃哈哈的掌舵人，至今還是個未知數。

面對仰之彌高的宗慶后，宗馥莉太難了。

1、宗慶后這座大山，太高了

2016年，宗慶后參加央視《對話》節目錄制，突然“炮轟”馬云：“他提出的‘五新’，除了新技術外，其他都是胡說八道！”

不久后，馬云用金句隔空回應：“不是中國的實體經濟不行了，而是你的實體經濟不行了。”

如今，和馬云持同樣觀點的人越來越多。娃哈哈的品牌老化，增長不利，似乎都可怪罪到宗慶后頭上。

但所有人又都明白：娃哈哈不能沒有宗慶后。

除了不再年輕，作為第一代企業家中的佼佼者，宗慶后的優點一如既往的耀眼。

宗慶后早上7點之前上班，晚上11點之后下班，一年365天如此，幾十年如一日。甚至是春節當天，宗慶后也是一大早去給父母拜年，然后直接回公司。

每年，宗慶后還經常一個人出差，把大量時間都花在了跑市場，從經銷商、消費者那里獲得市場信息。

另一邊，很長一段時間，娃哈哈的大小事務全要宗慶后一個人拍板，早年還有個夸張傳言，說娃哈哈買一把笤帚都要他簽字。面對如此工作量，宗慶后卻使娃哈哈做到了“請示不隔夜”，其勤奮程度可謂變態。

更關鍵的是，瘋狂工作的宗慶后，從來不是在瞎跑瞎撞。

一個著名案例就是他引以為豪的“聯銷體”。

1994年，為解決壞賬、三角債務等問題，宗慶后推出聯銷體制度：用利益捆綁經銷商，制定嚴格的價格體系，讓大家都有錢賺，但必須“款到發貨”；每年年底，娃哈哈的一級經銷商還必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。

當時，“聯銷體”遭到了經銷商乃至業務員的強烈反對，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，可政策還是推行了下去。

事實證明，正是聯銷體成就了娃哈哈多年的輝煌。

通過聯銷體，娃哈哈綁定了經銷商，鎖定了渠道，使得娃哈哈的產品可以快速鋪貨，一件新品只需要一周時間就可以出現在偏遠山村的店鋪。

宗慶后還從王力宏那兒聽過一個笑話：一位臺灣朋友到西藏旅游，草地上除了牛糞，就是印著王力宏頭像的娃哈哈瓶子，驚訝的友人立即打電話給王力宏說：“原來你在大陸這么有名！”

勤奮、創新、果敢，宗慶后身上的種種品質，與其他仍在活躍的第一代企業家相比毫不遜色，而與下一代相比，那幾乎就是“吊打”了。

唯一的錯，可能就是“老了”。

2、虎父無犬女，但還遠遠不夠

宗慶后從不服老，始終奔波在第一線，事無巨細一手抓。

但外界對娃哈哈的接班問題，興趣愈加濃厚。

尤其在2013年，一個中年男子闖入宗慶后的住宅大堂，當面向他討要一份安穩工作，遭到拒絕后立即拿刀“行刺”宗慶后。

“他把刀掏出來，我就順手一推，就把手割破了，然后他就跑了，要不是受傷了，他不一定打得過我。”事后，宗慶后一臉淡然。

受傷后的宗慶后

但所有人都忍不住想起了一個老問題：娃哈哈沒了宗慶后，該怎么辦？

在類似這樣的時刻，宗馥莉這個名字就會浮現。

但她有能力接班嗎？

與其父親一樣，宗馥莉同樣有兩個極其突出的特點：獨立、勤奮。

由于父親常年奔波在外，還在上小學的宗馥莉，每天放學后就會自己背著書包到娃哈哈的食堂吃飯，埋在總經理的辦公桌前做作業，碰到不懂的題目，就問辦公室里的叔叔阿姨。

1996年，宗馥莉剛上初二，她就強烈要求父母送她去美國讀書，然后只身漂洋過海，一待就是十多年。

后來她回憶說，“我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有的后果。這個經歷讓我學到很多，包括獨立性、知道自己想要什么......”

學成歸來后，宗慶后讓她從最基礎的生產管理做起。在基層摸爬滾打兩年后，宗馥莉才開始執掌娃哈哈的代工企業之一的宏勝集團。

“很多人以為宏勝是我父親把一切安排好以后，我過去做個總裁。這不是事實。現在的宏勝是我一腳一拳去開拓出來的，從跟政府談判買地開始，到所有的生產線采購，到所有的安裝調試，以及所有產品出來都是我一手做的。”

宗馥莉曾說，“他（宗慶后）不能認可我，這是我最大的挫折”。

急于證明自己的她，一度和父親一樣事必躬親。宏勝曾經做過一個有關公文處理效率的數據調查，結果顯示，宗馥莉排名第一，平均時長4小時，這其中包括了節假日。

到最后，宗馥莉笑稱自己唯一的短板只有銷售經驗了。

員工們看到了這種努力，他們私下里將她評為娃哈哈“第二勤奮的人”。

在她的帶領下，宏勝發展迅速，如今在全國擁有了16個生產基地、36家分公司，營收破百億。

但這些優點，宗慶后都有。要想接班，宗馥莉必須拿出人無我有的優勢。

第一個可能的優勢，就是在管理上的制度化。

宗馥莉曾這樣評價娃哈哈與父親的關系，“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛。”

宗慶后不覺得有何問題，“我覺得這是中國特色，是民主集中制，但是還要集中。”

而到了宗馥莉這邊，制度化管理才是天條。

比如對待不盡責的老員工，宗慶后重情義，總舍不得開除，而重制度的宗馥莉眼里容不下沙子，“制度說犯了什么錯誤應該接受什么懲罰，就怎么懲罰”。

宗馥莉的第二個優勢，就是年輕化。

《21世紀經濟報道》曾問宗馥莉：每天花最長時間在思考的是什么問題？

宗馥莉回答：如何讓我們的產品和渠道能更好地連接新一代的消費者。

為了重獲年輕人的喜愛，宗馥莉下了很多功夫。

在2016年，她推出一個定制化果蔬汁品牌“KellyOne”，保質期7天，定價28~48元。

很明顯，KellyOne與以往走親民路線的娃哈哈有著本質區別。

“爸爸曾經在其它場合說過，他不看好這個品牌，但我沒有被打擊，見仁見智。”宗慶后的話沒有使宗馥莉動搖，她表示，為了這個產品計劃投入幾百萬元，招兵買馬，甚至還建造了一個400平方米的中央廚房。

然而，KellyOne的表現并不令人滿意。曾有媒體想了解KellyOne的銷售業績，得到的答案是“不方便透露”。

KellyOne天貓旗艦店的某款產品，銷量為0

在第二代中，宗馥莉總是一副野心勃勃的模樣，以強勢果斷著稱，而她的實力或許也已經算得上數一數二，堪稱優質富二代。

但是，這樣的她和上一代人相比，依舊稚嫩。

這不僅體現在市場眼光、渠道管理、資本運作上等方面。

例如在政府關系上，宗馥莉曾坦言，做企業花費了太多精力去跟政府打交道，“你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什么我以后不可能搬出去呢？”

這種話，宗慶后至少不會當眾表達。

3、進退兩難的父女：守業不易，創新不成

2005年，宗馥莉留學歸來。

很快，媒體就開始問宗慶后什么時候把公司交給女兒，后者總是言語輕松地說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”

如今的宗慶后已過古稀之年，接班人問題卻沒了著落，甚至一度成為了內部諱莫如深的話題。

為什么？

最大的可能就是，宗慶后至今都沒能找到一名合適的接班人。

盡管宗慶后曾表示，如果宗馥莉愿意接班，自己會把指揮棒交給她，但面對娃哈哈越來越難增長的業績，宗慶后顯然不會輕易放手。

不肯放手的場面，必然不太好看。

一直以來，娃哈哈最被詬病的就是創新能力不足——它幾乎沒有什么原創產品。

以前，每當市面出現一款流行新品，娃哈哈便會跟進，然后憑借品牌和渠道優勢，配合廣告轟炸后來居上。

圖片來源：界面新聞

這種打法在渠道為王、營銷為王的時代屢試不爽，但在當今市場，不管用了。

于是自2013年起，娃哈哈的營收就呈下降趨勢，僅僅三年的時間，就下降了42%。

這種情況下，“創新”成了宗慶后和宗馥莉常掛嘴邊的兩個字，但他們做的事，有點病急亂投醫的意思。

比如他們的多元化布局。娃哈哈一度把觸角伸到房地產、童裝、奶粉、商場、白酒等行業，而這些被業界稱為“非關聯的被迫多元化”，無不以失敗告終。

再比如品牌年輕化，這塊主要由宗馥莉來做。

AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養快線、跨界彩妝盤，包下地鐵專列鋪滿“出色戀愛觀”的文案，包括去掉王力宏....都是為了讓娃哈哈變年輕的嘗試。

可事到如今，說起娃哈哈的產品，人們印象中還是那幾樣：兒童營養液、AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的礦泉水。

歸根結底，在產品原創力還未大幅提升的時候，那些種種看似酷炫的品牌年輕化策略，不過是宗馥莉在重復著宗慶后以前營銷為王的老路。

換湯不換藥，用戶憑什么買單？

結語：

宗馥莉曾梳理了娃哈哈所在的飲料行業近二十多年的競爭形勢，總結了三個關鍵詞：圈地、品類競爭、圈人（消費者）。

很明顯，她還沒能圈住人。

她把創新當做重中之重，但所謂創新，從來不是去掉王力宏，玩花式營銷那么簡單。

“要讓年輕人更懂娃哈哈”，這是宗馥莉一直以來的目標。

但是，娃哈哈更懂年輕人了嗎？

參考資料：

市界：《娃哈哈交班之困》

騰訊新聞棱鏡深網：《宗慶后的退休難題》

創業邦：《扶不起來的宗馥莉？》

同花順財經：《“飲料帝國”娃哈哈的宗馥莉時間》