前段時間寫了一篇文章《分析To B產品的演化路徑》，介紹了To B的產品一個從無到有演化的經過，其中探討了一種方式是從To C產品向To B產品轉化。比較有意思的現象是，作為我們這些做產品的，也都是圍城下的人，有些人想進去，有些人想出來。To C的做久了就想做To B，而To B做久了也會動To C的心思。而深入在產業互聯網下的我們，今天就來探討一下，To B的產品如何向To C去演化。
前段時間寫了一篇文章《分析To B產品的演化路徑》，介紹了To B的產品一個從無到有演化的經過，其中探討了一種方式是從To C產品向To B產品轉化。比較有意思的現象是，作為我們這些做產品的，也都是圍城下的人，有些人想進去，有些人想出來。To C的做久了就想做To B，而To B做久了也會動To C的心思。而深入在產業互聯網下的我們，今天就來探討一下，To B的產品如何向To C去演化。
To C 產品分類
要想搞清楚他們的轉化路徑，首先我們還是要先了解To C產品的具體模式和特點，從而更清晰的知道自己的產品或者所在的領域，更適合轉化的方向。
我簡單的把To C的產品粗略分成了以下三類：
1. 工具類
產品價值：以效率工具、知識管理工具為主，主要提升個人自我管理、日常事務的管理效率。
特點：
- 前期研發投入小，中期運營投入也不大；
- 前期純投入，一般通過免費工具獲客，沒有收入；
- 聚焦細分領域，做的很專，更深入的解決某一方面的問題；
- 因為大部分互聯網工具都是為了替代傳統的軟件工具，極致的用戶體驗是成功關鍵；
- 知識管理類工具切換成本較高，使用時間越長越產生依賴。
盈利模式：
- 個人付費版本，這是最常見的盈利模式，但形成規模不容易；
- 轉型To B付費模式，增加團隊協作管理的版本（像processon、印象筆記等此類產品，基本上都是以這兩種方式為主）；
- 轉型到服務型（比如病歷夾）和平臺型（比如今日頭條、微信等）。
產品價值：提供特色的，差異化的服務，滿足用戶獨特需求。很多傳統型的公司，公司的核心就是資源或者專業化的服務，通過互聯網擴大自身服務的范圍，從而獲得增量的發展。
特色：
- 具備獨特的資源或者商業模式；
- 具備專業的服務能力；
- 前期有收入來源，現金流風險較低；
- 產品切換成本比較低,粘性差，一旦有更好的服務或者產品，消費者很容易更換平臺。
盈利模式：
- 服務收費（像線上類的培訓產品，盈利模式極其簡單，就是靠服務定價收費獲取收益）；
- 轉型到平臺型，向B端收費（像京東從自營到品牌店入駐，應該算是電商向電商平臺的轉變）。
產品價值：整合各方資源為用戶提供更加完整的服務。
特點：
- 獨特的商業模式（比如拼多多，通過拼團特賣的方式，為消費者提供低價的服務）；
- 資源整合能力（比如好大夫、春雨醫生等，需要整合醫生資源和醫療資源，才能為患者提供更好醫療服務）；
- 需要大量的資金支持（流量變現之前要經歷一個很漫長的過程，而且為了推廣、獲客需要大量的資金投入）；
- 運營是核心，流量是基礎（平臺型產品，三分靠產品，七分靠運營）。
盈利模式：
- 交易傭金（平臺換句話說就是中介，連接供需雙方，平臺提供生意機會，收取傭金是天經地義的）；
- 付費推廣（平臺的最大資源是流量，流量流向哪里哪里就有機會，廣告模式永遠都是流量生意的核心）；
- 增值服務（平臺屬于厚積薄發，由量變轉質變的產品，積累的資源、數據都有可能成為新的增值產品）。
簡單列舉了幾種類型的C端產品，雖然每種類型都有自己的特點，但是它們的共性是直接做C端產品，前期需要大量的資金，回報周期比較長，失敗風向比較高。所以即使我們長著一顆做To C的心，也要掂量掂量有沒有做To C的資本。
而相反我們這些做產業互聯網的公司，通過To B產品向To C產品演變是不是一個更穩妥且可行的路徑呢？而且To C方向可能也是To B產品一直眼羨的吧，畢竟形成規模效益后，收益可能比To B更加可觀。
從To B走向To C，我認為需要經歷三個重要階段：
- 首先是把To B的項目和產品做好，這是基礎，沒有B端客戶，哪有C端資源；
- 其次要提供面向C端服務的工具，本質上這個工具依然是服務于B端客戶，幫助B端客戶服務好它的用戶，這一階段要注意流量的承接和沉淀；
- 最后才是To C平臺階段，將平臺的服務植入到To B和To C的服務中。
下圖總結了這三個階段各自的能力要求和產品特點：
To B到To C的演化路徑
如果說直接做To C產品的方式核心問題在于需要解決服務資源的獲取和持續性的問題，那么從To B到To C的方式，其實更多的是解決入口問題以及平臺服務植入的問題。
對于入口流量問題，我認為移動互聯網環境下，得客戶端者得天下。就好比微信，微信上提供的大部分服務都不是微信直接提供的，而是由第三方提供的，但大家都通過微信享受B端提供的服務，微信就把持住C端的流量，它就是一個無價的寶藏。
如何解決入口問題和服務植入問題
解決入口問題和服務植入問題，我們需要從兩個方面建設：
（1）商務合作方面
初始階段平臺不成熟，可能更多都是為B端客戶定制，甚至被要求繼承到它自己的用戶客戶端，而客戶端的內容也是由客戶完全說了算。
而到了第二階段，產品服務更加的成熟，我們在合作上要盡量說服客戶使用我們提供的標準的客戶端，從價格及服務質量方面，產品提供的用戶客戶端要優于自己定制。自有用戶客戶端被越來越多的客戶接受使用，那么C端的流量就會逐步的從B端客戶那里流向了平臺提供的工具產品。
在平臺服務的植入上，這并不是說我們想植入什么就植入什么，畢竟B端客戶是付費方和使用方，要尊重客戶意見，通過對客戶及其用戶提供的增量價值說服B端客戶采用。
（2）產品設計方面
在服務植入方面，還是那句話，不要喧賓奪主，要不干擾客戶的需求和使用要求，將平臺對C的服務融合到B端的自身服務中，幫他更好的服務自己用戶。切記不要明目張膽的做流量轉化服務，讓你的客戶受到損失，要把平臺服務用一個很好的產品設計融入進去，客戶認可用，用戶喜歡用。
平臺獨立服務需要大范圍發展時，建議通過創造新的用戶APP，將用戶導流過來。但要注意平臺服務和B2C的服務要差異化。
案例解析
假設以醫院隨訪產品為例，簡單分析并介紹To B業務向To C產品的發展經過：
隨訪產品的To C演化經過
第一階段：項目-To B產品階段
參考前段時間寫了一篇文章《分析To B產品的演化路徑》，一個新的產品的誕生，一般來自于最初的項目，項目帶來了需求，帶來了積累，這是做產品風險比較低，成本也比較低的手段。對于這個產品最好也是通過這種方式，通過給醫院開發實施隨訪系統，獲取最原始積累。
第二階段：To B產品線上化流量化階段
初期的產品依然是To B的，但是這一階段的發展是要想辦法從封閉的軟件服務轉化為線上的SaaS服務。對于大機構想辦法推混合云模式，病例在院內，隨訪在云端從而實現隨訪的在線快速定制化開發。而患者端從一般會集成到機構客戶自有公眾號或者APP上轉推微信小程序，小程序和B端公眾號進行綁定，通過統一的小程序承接流量，實現以B帶C的目的。
第三階段：To C平臺化階段
當B2C的C端開始聚集大量的流量時，逐步過渡到P2B2C，平臺服務比如隨訪開放知識庫、患教知識庫、智能客服等開始為B和C提供增量的增長能力的時候，平臺和C端的直接觸及就可以實現了。然后通過品牌推廣，品牌強化開始影響C端用戶，將C端對于B端的認知調整為對于平臺的認知，從而實現To C的轉化。如果平臺有能力將醫生資源拉倒平臺上來直接對C服務，平臺就逐步擺脫了對B的依賴，To C之路就充滿了更多想象的空間。
這個虛構的例子是一個從工具向C端延伸的案例，一般情況To B靠銷售而To C靠運營，這也往往是To B業務的公司轉型到To C方面不能適應的。就這個案例，我們也可以簡單分析下在C端的運營思路。
分析服務供給者：醫療機構、醫生、上游廠商、平臺自身（其中以醫生最為核心）
分析服務消費者：患者、醫生（以患者為核心）
醫生和患者的活躍度是衡量運營效果的關鍵，其中醫生是所有參與者中的最核心環節！
B端把醫生帶上來，就一定能成嗎？不能！醫生的主動意愿需要解決。
醫生把患者帶上來，就一定能成嗎？不能！醫生的可持續性服務需要解決。
所以，B端的政策驅動（機構要求用）轉變為C端的利益驅動（我想用）是TO B走向TO C的關鍵！
運營策略：
（1）醫生運營
- 增加對患者的有償服務
- 增加醫生教育的內容
- 打造名醫IP
（2）患者運營
- 打造復診場景下的粘性
- 打造醫生充分參與的最靠譜的患教內容
- 病友社區要推動醫生廣泛參與
- 線上導流線下，解決供需關系
（3）商業化運營
- 藥企學術推廣
- 藥品準入
- 數據服務
菜根亂譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術負責人、產品經理等多種崗位，現在負責百洋智能科技的研發管理。關注醫療，早教領域，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。
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