燃財(cái)經(jīng)（ID:rancaijing）原創(chuàng)

作者 | 孔明明

編輯 | 周昶帆

作為電商領(lǐng)域最后一片藍(lán)海，生鮮賽道持續(xù)火熱。5萬億的生鮮市場(chǎng)規(guī)模，僅有3.4%線上滲透率。自2012年生鮮電商元年至今，7年時(shí)間，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者涌入，又有無數(shù)企業(yè)惋惜退場(chǎng)。

就在2019年11月，有媒體報(bào)道易果生鮮旗下安鮮達(dá)物流大量裁員，而生鮮電商平臺(tái)呆蘿卜經(jīng)營(yíng)不善、資金緊張。這兩家有過多輪融資的明星公司此前還風(fēng)光無限，轉(zhuǎn)身就力有不支。

創(chuàng)立7年的本來生活是少有的幸存者之一。環(huán)顧行業(yè)，喻華峰說：“和我們同時(shí)成立的生鮮電商企業(yè)大多數(shù)都倒閉了”。

回望這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，本來生活遠(yuǎn)不是最有優(yōu)勢(shì)的那一個(gè)。創(chuàng)始人喻華峰出身媒體，從互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)易轉(zhuǎn)戰(zhàn)生鮮行業(yè)；在京東、阿里、騰訊、百度等巨頭先后入股生鮮電商企業(yè)時(shí)，本來生活也沒有選擇站隊(duì)任何一家。

創(chuàng)辦本來生活，喻華峰總結(jié)自身的優(yōu)勢(shì)為“出身農(nóng)村、了解農(nóng)產(chǎn)品”。的確，從外表看起來，喻華峰并不像一家互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO——他個(gè)頭不高、平頭、皮膚黝黑、衣著樸素，普通話中還留有鄉(xiāng)音。如果不知道他的真實(shí)身份，初次見面，“你可能會(huì)直覺地認(rèn)為，這人是不是一名農(nóng)民？”一位本來生活高層對(duì)燃財(cái)經(jīng)說。有一年參加互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)，喻華峰臨時(shí)找人借了套西裝，拍回來的照片讓公司內(nèi)直呼“不適應(yīng)”。之前有媒體報(bào)道，一雙帆布鞋，喻華峰一穿就是四年。

在喻華峰的帶領(lǐng)下，本來生活走到了現(xiàn)在。2019年10月，本來生活更名為“本來集團(tuán)”，完成D1輪2億美元融資，并宣布在2018年財(cái)年、2019年第一季度實(shí)現(xiàn)盈利，模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺2O+B2C的生鮮新零售模式。

“生鮮”這條賽道上，競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)未到終場(chǎng)之時(shí)，喻華峰和本來生活還只是“剩者”，未能“成王”。巨頭持續(xù)入局和加碼，前置倉、社區(qū)團(tuán)購等新模式依舊層出不窮，流量成本居高不下、供應(yīng)鏈長(zhǎng)且復(fù)雜、履約成本高……一個(gè)個(gè)難題仍需要長(zhǎng)時(shí)間去跨越。

不過，喻華峰這個(gè)闖入生鮮領(lǐng)域的“外行人”，帶著本來生活踩過了坑，跨過了檻，找到了自己的節(jié)奏。

“兩個(gè)月超過了成立3-5年的同行”

2010年，喻華峰從網(wǎng)易副總裁任上離職，帶著杉杉控股董事局主席鄭永剛的5億元“授信”，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)ふ彝顿Y和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

那時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在美國(guó)上市，阿里巴巴和京東成立多年，中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)欣欣向榮，快速增長(zhǎng)。與此同時(shí)，食品安全問題頻發(fā)，在網(wǎng)上買化妝品和圖書開始成為用戶的習(xí)慣，而在網(wǎng)上買生鮮還沒邁出第一步。

2012年7月，喻華峰帶著一批之前在媒體工作的老部下成立了本來生活網(wǎng)，想為用戶提供有品質(zhì)、安全的食物。本來生活從需求更強(qiáng)、包容性更大的北京市場(chǎng)開始，采用“買手制”，產(chǎn)品到當(dāng)季的原產(chǎn)地直采。

消失在公眾視線中多年的褚時(shí)健一直在喻華峰的關(guān)注范圍內(nèi)。褚時(shí)健大開大合的人生經(jīng)歷讓喻華峰感到，他的橙子一定是有話題性和傳播性的產(chǎn)品。成立最初，本來生活內(nèi)部動(dòng)員了各方力量和褚時(shí)健接洽。

當(dāng)年9月，在褚橙還未成熟前，現(xiàn)任總裁助理孫紅搶先在云南玉溪哀牢山和褚時(shí)健簽訂了銷售協(xié)議，砸下1000萬推廣褚橙品牌，進(jìn)而抓住了這個(gè)冥冥中屬于本來生活的機(jī)會(huì)。

11月褚橙成熟時(shí)，本來生活把褚橙帶到了北京。媒體當(dāng)時(shí)報(bào)道“褚橙進(jìn)京”，本來生活團(tuán)隊(duì)為褚橙廣告配了一段文案：“65年跌宕人生，75歲重新出發(fā)，85歲碩果累累，褚橙——褚時(shí)健種的冰糖橙……人生總有起落，精神終可傳承。”經(jīng)過王石、柳傳志、潘石屹等微博大V轉(zhuǎn)發(fā)捧場(chǎng)，此前名不見經(jīng)傳的褚橙引爆了市場(chǎng)。

圖 / 視覺中國(guó)

“企業(yè)家們?yōu)槭裁丛敢廪D(zhuǎn)發(fā)褚橙的消息？其實(shí)背后做了很多工作。”喻華峰說，在褚橙進(jìn)京后的第一時(shí)間，本來生活向100名著名企業(yè)家贈(zèng)送了褚橙，其后的兩周，本來生活又分別向互聯(lián)網(wǎng)公司、意見領(lǐng)袖、媒體人大量贈(zèng)嘗，形成了巨大的社會(huì)話題。

這樣火爆的營(yíng)銷效果本不在喻華峰和孫紅意料之內(nèi)。簽合同前，他們心里沒底，只敢簽100噸。“褚橙”在“勵(lì)志橙”的故事傳開之前，一直銷售困難，在引爆后才變得供不應(yīng)求。孫紅緊跟著又要了100噸，并且規(guī)定“只賣給C端用戶”。而企業(yè)購買只能用個(gè)人賬號(hào)下單。

褚橙也引爆了本來生活網(wǎng)。“褚橙售賣時(shí)一天均單為1500，結(jié)束后本來生活網(wǎng)站的訂單由每天的40-50單直接變?yōu)?000多單，沒有任何廣告”，孫紅說，“我們用兩個(gè)月的時(shí)間，超過了同行需要花上3-5年才做到的事情。”

在網(wǎng)站剛上線時(shí)，喻華峰發(fā)現(xiàn)，新網(wǎng)站賣不出量，很難影響上游供應(yīng)鏈并拿到好的商品。而買流量獲取新用戶是個(gè)無底洞，“沒能力打廣告、砸不起錢”。他迫切需要一個(gè)自帶流量且能產(chǎn)生社會(huì)影響力、帶來銷售的明星產(chǎn)品來打開局面。為此，喻華峰曾在公司內(nèi)發(fā)出懸賞。

而喻華峰憑借自己在媒體業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和傳播的敏銳度，借“褚橙”給了本來生活起跑的助力，在短時(shí)間內(nèi)與同行形成了差距，獲得了流量的集中度。

但是，“起步太快，帶來的是更大的壓力。”孫紅說。

“成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)成為你的障礙”

“褚橙”成就了本來生活，某種程度上也束縛了本來生活。同樣，喻華峰在媒體行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，既成就了最初的本來生活，也成為本來生活的障礙。

1998年，年僅29歲的他成為《南方都市報(bào)》的總經(jīng)理，3年扭虧為盈，5年后實(shí)現(xiàn)3.9億元廣告營(yíng)業(yè)額和1.6億元純利潤(rùn)。

據(jù)他的前同事回憶，喻華峰當(dāng)時(shí)革新了《南方都市報(bào)》的廣告和發(fā)行體系：一個(gè)是去掉廣告代理中介，報(bào)紙自己去找廣告客戶；另一個(gè)是不依賴郵政系統(tǒng)發(fā)行報(bào)紙，而是在地鐵站等設(shè)零售點(diǎn)。

兩個(gè)革新，喻華峰都是繞過中介，力求提高效率和拿到更高的收入和利潤(rùn)。這和本來生活創(chuàng)立初的打法如出一轍。在喻華峰看來，中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致成本和損耗增加，而用“買手去原產(chǎn)地直采”可以解決這一問題。

實(shí)際上，做產(chǎn)地直采很多情況下也是被迫。“在中國(guó)生鮮供應(yīng)鏈的積弊之下，如果想有尊嚴(yán)地做這個(gè)生意，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈完全無法實(shí)現(xiàn)，要保證正品和品質(zhì)必須產(chǎn)地直采、自建供應(yīng)鏈。”本來生活運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人卞寧說。

“褚橙”的成功打造，證明了本來生活的營(yíng)銷能力，但也讓公司內(nèi)部有了營(yíng)銷和供應(yīng)鏈誰更重要的爭(zhēng)論。這不難理解，如果營(yíng)銷能力強(qiáng)，什么都能賣出去，本來生活為什么還要在供應(yīng)鏈這種苦活累活上下功夫？

進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，學(xué)習(xí)是需要交學(xué)費(fèi)的。在“褚橙”之后，本來生活又陸續(xù)打造了“柳桃”、“潘蘋果”，毛利非常好，品牌知名度在上升，但規(guī)模十分有限。喻華峰選擇花錢買流量，并售賣便宜的產(chǎn)品，結(jié)果是公司毛利又開始變低。

孫紅告訴燃財(cái)經(jīng)，在2015年之前，爭(zhēng)論一直持續(xù)。“憑借特殊的偶然性原因，讓我們?cè)谝婚_始抓到了幾個(gè)大品，在行業(yè)內(nèi)樹立了標(biāo)桿，最后我們自己有點(diǎn)下不來，沒有正視我們自身的基礎(chǔ)和短板”。

另一個(gè)讓喻華峰想不到的是，生鮮電商屬于零售業(yè)，比媒體業(yè)復(fù)雜得多。零售業(yè)里供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)核心和基礎(chǔ)，而媒體人一開始會(huì)心懷理想主義，認(rèn)為所有品類都要“原產(chǎn)地直采”。

喻華峰

實(shí)踐下來有了反思。產(chǎn)地源頭其實(shí)不代表什么東西都去找農(nóng)民直接收，有些東西一定要通過適當(dāng)和必要的中間環(huán)節(jié)。本來生活海鮮采購負(fù)責(zé)人孫雪東說，“不可能說我們作為零售商，把前面的生產(chǎn)包了，大批發(fā)也包了。在商業(yè)邏輯上，每個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的專長(zhǎng)。”

而產(chǎn)地直采是規(guī)模大了之后增加競(jìng)爭(zhēng)力的終極方案，“如果在品類銷量還不大的時(shí)候，太早去產(chǎn)地直采，資金包袱太重，會(huì)把自己累死。”負(fù)責(zé)商品供應(yīng)鏈的本來集團(tuán)副總裁錢禎澍總結(jié)說。

在最開始，媒體人轉(zhuǎn)型的一些買手會(huì)去采購一些小眾且不好流通的產(chǎn)品。但是，“生鮮農(nóng)產(chǎn)品不是奢侈品，而是生活必需品，要滿足多數(shù)人的需求、要性價(jià)比合理、品質(zhì)可靠，才會(huì)有回頭客，才可能形成復(fù)購，才可能把規(guī)模做大。”孫紅說。

這些教訓(xùn)后來被喻華峰統(tǒng)一歸結(jié)為媒體人創(chuàng)業(yè)的弊端。“以前你做一件事情成功后，做新的東西可能就會(huì)成為你的障礙。”喻華峰說。

事實(shí)上，這個(gè)過程中喻華峰一直不停思考。2013年底，也就是賣“褚橙”的第二年，他在公司內(nèi)強(qiáng)調(diào)：“我們不是一家營(yíng)銷公司，而是一家互聯(lián)網(wǎng)和零售公司。”為此，他也邀請(qǐng)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的專業(yè)人才加入公司，梳理、改善本來生活的供應(yīng)鏈。

喻華峰經(jīng)常對(duì)外提到他的一個(gè)反思：零售和媒體的松散管理不同，它環(huán)環(huán)相扣，“每個(gè)環(huán)節(jié)都有坑，每個(gè)環(huán)節(jié)都要去摳”。過去他缺乏對(duì)現(xiàn)金流的認(rèn)識(shí)和重視，創(chuàng)業(yè)之后，仔細(xì)算賬逐漸成為喻華峰和本來生活高管的一個(gè)習(xí)慣。

“我們何德何能，估值能超過當(dāng)當(dāng)？”

2016年5月，本來生活宣布獲得C輪、C+輪共計(jì)1.1億美元投資。

和融資本應(yīng)帶來的喜悅相反，本來生活內(nèi)部有了壓力。C+輪融資完成后，喻華峰在公司內(nèi)部曾經(jīng)自問過：“我們何德何能，估值可以超過當(dāng)當(dāng)？”

彼時(shí)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是中國(guó)排名前五的電商網(wǎng)站，但市值已經(jīng)從最高時(shí)的30億美元跌到5億多美元。數(shù)據(jù)顯示，2016年退市后的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8600萬元人民幣。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是一家有盈利的公司，在市場(chǎng)上站住了腳，而本來生活當(dāng)時(shí)尚未盈利，估值居然超過了它，喻華峰自己也感到了壓力。

本來生活融資記錄 整理 / 燃財(cái)經(jīng)

與之相對(duì)，2015年生鮮電商企業(yè)陸續(xù)傳出負(fù)面新聞，且均處于花錢砸流量、巨額虧損的狀態(tài)中，本來生活也不例外。高補(bǔ)貼、高增長(zhǎng)、高虧損、高融資是當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的普遍發(fā)展模式。

2016年生鮮電商負(fù)面事件盤點(diǎn) 來源 / 電商在線

“那會(huì)兒開會(huì)時(shí)，大家總在吵，有各種各樣的爭(zhēng)論”，本來生活的一名高管回憶道。爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)集中在：要不要繼續(xù)通過補(bǔ)貼引流？如何更好地引流？如何更好地提高增長(zhǎng)率？繼續(xù)虧下去的價(jià)值何在？

當(dāng)然，他們也在持續(xù)算賬。2015年生鮮電商交易額為500億，2016年保持了80%的增長(zhǎng)。但這個(gè)數(shù)放在5萬億的生鮮大市場(chǎng)中，占比不過1%。這意味著，和其他行業(yè)不同，即便持續(xù)高補(bǔ)貼、高增長(zhǎng)，依然很難換來用戶的粘性跟忠誠(chéng)度。那燒錢的意義何在？

另一方面，生鮮電商毛利極低，同時(shí)，流量轉(zhuǎn)化率也極低。“如果大家在互聯(lián)網(wǎng)上公平競(jìng)爭(zhēng)流量，生鮮行業(yè)拿什么去跟別人競(jìng)爭(zhēng)？”卞寧說。

錢禎澍指出，“影響垂直電商經(jīng)營(yíng)效率最關(guān)鍵的一個(gè)因素是用戶的精準(zhǔn)度。盲目追求流量大小而不考慮精準(zhǔn)度，并且在精準(zhǔn)度很低的流量中還去追求轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率，必然只能用燒錢讓利，來吸引本質(zhì)不是目標(biāo)客層的用戶，結(jié)果只能一步步推高經(jīng)營(yíng)成本。”

爭(zhēng)論中誕生了共識(shí)。2016年7月份，在本來生活年中總結(jié)會(huì)時(shí)，喻華峰做了一個(gè)決定，踩剎車，不再燒錢和虧錢，將公司整體轉(zhuǎn)向“有效益的增長(zhǎng)”，開始尋找公司盈利模式。

在一個(gè)全是熱錢的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，保持冷靜思考并不容易。即便在今天，喻華峰在回憶時(shí)，依然用了“非常大膽”四個(gè)字來形容這一決定。

當(dāng)時(shí)，所有人最終都選擇相信喻華峰。

在媒體界，喻華峰有著極高的號(hào)召力。在他創(chuàng)業(yè)的初始團(tuán)隊(duì)中，大部分人均來自他曾經(jīng)工作過的知名媒體《南方都市報(bào)》、《新京報(bào)》和網(wǎng)易。直到現(xiàn)在，在本來生活的高管團(tuán)隊(duì)中，依然有大量資深媒體人。

在他們眼中，平時(shí)喻華峰是個(gè)情緒很少失控、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且從不罵人的“有涵養(yǎng)”的CEO；但在開會(huì)時(shí)，他又是一個(gè)感染力極強(qiáng)的演講家和耐心的傾聽者。

內(nèi)部平日開會(huì)討論時(shí)，孫雪東觀察，喻華峰會(huì)先耐心傾聽各個(gè)發(fā)言者的觀點(diǎn)，不斷修改自己的PPT再進(jìn)行演講。這份PPT上往往有討論問題的所有答案，并一錘定音。“他很了解大家，而且能把握每個(gè)人的心態(tài)”，孫雪東說。

此外，更根本的是，這群人想把“賣菜”這件事情長(zhǎng)久地做下去。明知生鮮行業(yè)又累又苦且耗時(shí)漫長(zhǎng)，但他們希望改善中國(guó)社會(huì)的食品安全情況、希望能改善中國(guó)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、希望能建立更好的商業(yè)文明。

“很多人在違背常識(shí)做事情，但本來生活不能因?yàn)閯e人這樣做就這樣做，否則這就不是‘我們’了，我們會(huì)有愧于以前服務(wù)過的《南方都市報(bào)》和《新京報(bào)》。”孫雪東這樣解釋他們的情懷，“我們?cè)诿襟w時(shí)很牛，為什么不牛一輩子？為什么前半生要過得轟轟烈烈，而后半生要像個(gè)俗人一樣？既然有了這么好的初心，我們就應(yīng)該有始有終。”

作為多輪跟投本來生活的投資方，高榕資本創(chuàng)始合伙人張震這樣評(píng)價(jià)喻華峰：“他是媒體人、知識(shí)分子出身，雖然經(jīng)歷過大風(fēng)大浪，但他還是理想主義的。生鮮電商這種挑戰(zhàn)，就需要這樣理想主義的人才能做。”

不過，談到情懷，喻華峰自己認(rèn)為，他做所有的事情都是出于常識(shí)，“不賣假貨，賣安全的食品、不以次充好，這些都是做事的基本要求。”這無關(guān)情懷。

“只想把賣菜這件事做好”

接受采訪時(shí)，喻華峰認(rèn)為，自己“雙腳剛剛踏進(jìn)了”真正的商業(yè)世界。

在做出“停止燒錢、有效益增長(zhǎng)”的決定后，喻華峰把本來生活網(wǎng)的策略調(diào)整為用商品去選擇用戶，通過做獨(dú)有的、品質(zhì)好的商品和獨(dú)有的供應(yīng)鏈，用高客單價(jià)的方式，逐步讓B2C業(yè)務(wù)由虧損走向盈利。2016年，本來生活實(shí)現(xiàn)了收入3倍多的增長(zhǎng)，并在2018財(cái)年和2019年的財(cái)年上半年實(shí)現(xiàn)了盈利。

為解決B2C業(yè)務(wù)無法解決的時(shí)效性問題，喻華峰從2015年8月開始摸索線下的打法。2016年，社區(qū)團(tuán)購模式火爆。但“做著做著，發(fā)現(xiàn)如果沒有店，這個(gè)平臺(tái)是空的”，喻華峰說。

2016年，喻華峰和投資方之一鼎暉投資管理合伙人黃炎達(dá)成了一致的共識(shí)——生鮮離不開店。“前置倉集中流量和物流服務(wù)，可以保證時(shí)效，但沒有面對(duì)面體驗(yàn)；社區(qū)零售解決時(shí)效的同時(shí)，將生鮮自帶流量的特點(diǎn)完全展現(xiàn)，是對(duì)消費(fèi)需求全方位的滿足。”黃炎告訴燃財(cái)經(jīng)。

2017年7月，本來鮮上線，同時(shí)試水2000平和200平米兩種線下店型。在經(jīng)過一年時(shí)間對(duì)店型的嘗試后，最終確定200平米左右的店為標(biāo)準(zhǔn)店面。

和前置倉、社區(qū)團(tuán)購模式相比，社區(qū)店模式更像是傳統(tǒng)連鎖零售。喻華峰的判斷正是來自他在一線店面對(duì)用戶的觀察及數(shù)據(jù)計(jì)算：200平米的店鋪投資回報(bào)率最好，在一定時(shí)間內(nèi)能實(shí)現(xiàn)盈利；而用戶在店里對(duì)新鮮度的感知也更直觀——他們更相信店員剛剛擺上貨架的蔬菜是新鮮的。

圖 / 視覺中國(guó)

此外，B端業(yè)務(wù)也是本來生活重點(diǎn)發(fā)力的市場(chǎng)。目前，本來生活網(wǎng)與攜程、巨人等行業(yè)5萬家企業(yè)合作，提供企業(yè)員工專屬福利定制服務(wù)；公司的另外兩塊業(yè)務(wù)本來果坊和微特派也均自負(fù)盈虧，服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的客戶。

“別人需要花1小時(shí)能做好的事情，我需要花10個(gè)小時(shí)”。正因如此，他所有時(shí)間都用在“賣菜”上，“每天焦慮怎么讓公司活下去，只想把這一件事情做好”。“我有很多方面都是缺點(diǎn)，但有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)：我有耐心，且可持續(xù)。”喻華峰說。

在丁秀洪看來，創(chuàng)業(yè)之后的喻華峰，由在網(wǎng)易的“雷厲風(fēng)行”和”激進(jìn)”變得愈發(fā)謹(jǐn)慎，這份謹(jǐn)慎也在一定程度上保護(hù)著本來生活。

2017年無人貨架爆紅時(shí)，幾十家公司先后成立。吸引了數(shù)十億融資，其中不乏騰訊、阿里入局。當(dāng)時(shí)公司開了多次會(huì)，討論要不要做，不少人主動(dòng)“請(qǐng)戰(zhàn)”。但最終，喻華峰選擇了放棄。因?yàn)樗X得商業(yè)模式在現(xiàn)階段并不成立。于是，風(fēng)口中本來生活沒有貿(mào)然進(jìn)入。

“不確定性才是大概率事件”，同樣的常識(shí)喻華峰這幾年感觸越來越深。他也知道在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上“公司失敗是大概率事件”，而他能做的是努力減小這個(gè)概率值。

和他曾經(jīng)同在生鮮賽道起步創(chuàng)業(yè)的黃崢，從水果品類切入，如今已經(jīng)擁有全品類電商、中國(guó)第三大電商平臺(tái)拼多多，市值達(dá)到400多億美元。對(duì)于拼多多的崛起喻華峰表示意外，但他說，要接受自己的基因。“我從來不羨慕別人，你沒法羨慕別人”，喻華峰說，“每個(gè)人有每個(gè)人的命。”

從相識(shí)多年到最終選擇加入本來生活，在創(chuàng)建過大可樂手機(jī)的丁秀洪眼里，喻華峰越來越有“終局意識(shí)”。其實(shí)，只有更多地看到未來，才能在當(dāng)下更有耐心，也才能勇于選擇自己的節(jié)奏。

“老喻是馬拉松選手”，丁秀洪這樣評(píng)論創(chuàng)業(yè)者喻華峰。

以下為燃財(cái)經(jīng)對(duì)話喻華峰的部分內(nèi)容（經(jīng)編輯）：

對(duì)話喻華峰

理想主義沒有錯(cuò)，偉大是熬出來的

談行業(yè)：沒有人可以不付出代價(jià)

燃財(cái)經(jīng)：生鮮行業(yè)最大的挑戰(zhàn)是什么？

喻華峰：我覺得生鮮行業(yè)是最容易被錢燒死的行業(yè)，它不是一個(gè)想快就能快得起來的行業(yè)。資本理性一點(diǎn)，對(duì)我們這個(gè)行業(yè)有好處。很多投資人問，你們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？我說，就怕你們這些土豪去鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者燒錢。

燃財(cái)經(jīng)：在前幾年，這樣的理念不太主流。

喻華峰：16年我們就變了。16年5月份我們完成了C+輪融資后，7月份下了一個(gè)非常大膽的決定：踩剎車，不許再虧錢、燒錢，并朝著盈利的方向做，另外開始做線下店的準(zhǔn)備。

燃財(cái)經(jīng)：在2000平和200平的店面中，為什么選擇擴(kuò)張小店？

喻華峰：做大店周期長(zhǎng)、投入大，這是阿里這些巨頭們做的事情。做小店，投入資金少、周期短、比較快，這實(shí)際上是個(gè)戰(zhàn)略選擇問題，我們覺得小店會(huì)更適合我們，而且會(huì)更密集。我們希望能做到1萬人、3000戶就能開家店，高密集覆蓋，才能把時(shí)效真正搞定。

燃財(cái)經(jīng)：這件事為什么需要電商的人來做？

喻華峰：從事物進(jìn)化規(guī)律看，線上的人介入線下，成功的概率確實(shí)比線下的人介入線上的成功概率高，因?yàn)槟闶且孕碌哪Ｊ浇槿肱f的模式。然而往往成功是一個(gè)障礙，具體到生鮮這個(gè)領(lǐng)域，其實(shí)我們需要新勢(shì)力，或者說只有新勢(shì)力能做。在社區(qū)生鮮連鎖這個(gè)領(lǐng)域，沒有老兵、沒有固定的人才，都是新兵、都在學(xué)。在這個(gè)過程中，沒有人可以不付出代價(jià)。

談媒體人創(chuàng)業(yè)：現(xiàn)實(shí)逼著你進(jìn)步

燃財(cái)經(jīng)：從媒體人到創(chuàng)業(yè)者，你是怎么進(jìn)步和學(xué)習(xí)的？

喻華峰：現(xiàn)實(shí)逼著你進(jìn)步。要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，遇到問題就要搞定問題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的頻次不能高頻，或者時(shí)效性很差，你就要想如何解決時(shí)效問題，當(dāng)發(fā)現(xiàn)跟便利店合作無法解決時(shí)效，只有自己來開店。

燃財(cái)經(jīng)：2015年很多同行都拿到了巨頭融資。

喻華峰：我從來不羨慕別人，你沒法羨慕別人。每個(gè)人有每個(gè)人的命。你做得好，沒有干爹也行，做得不好，有干爹也會(huì)死，很多時(shí)候就是順其自然。

燃財(cái)經(jīng)：什么時(shí)候開始覺得自己是一個(gè)合格、成熟的創(chuàng)業(yè)者了？

喻華峰：現(xiàn)在也不覺得。我覺得我們算是摸著一點(diǎn)邊界，雙腳剛剛踏進(jìn)來了。很多在商場(chǎng)上很厲害的高手，在商業(yè)運(yùn)作、在資本運(yùn)作上可能還是比我們成熟得多，我們還要走很長(zhǎng)的路。

燃財(cái)經(jīng)：看到拼多多這么成長(zhǎng)起來，意外嗎？

喻華峰：當(dāng)然意外，今日頭條現(xiàn)在這么大，對(duì)于我們這些人更意外，媒體人就沒想到過用技術(shù)和產(chǎn)品的方法去做新聞。我覺得每個(gè)人只能選擇適合自己的模式。

談情懷：這是一個(gè)商業(yè)社會(huì)

燃財(cái)經(jīng)：很多人對(duì)你的評(píng)價(jià)是有情懷。

喻華峰：我覺得大家把自己的一些東西加進(jìn)來了。我們只是想把賣菜這件事做好。

燃財(cái)經(jīng)：那如果這也算是基因之一的話，它會(huì)限制你嗎？

喻華峰：媒體人創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，是想做成一件有價(jià)值的事。你可以說是一個(gè)想做點(diǎn)事的心態(tài)，也可以說是一個(gè)有情懷的心態(tài)。為什么我賣菜就有情懷，另外一個(gè)人賣菜就沒情懷，我不明白。我覺得創(chuàng)業(yè)是商業(yè)導(dǎo)向最好，只有把這個(gè)事做到極致，才能賺到錢，否則從長(zhǎng)久看賺不到錢。

燃財(cái)經(jīng)：似乎很多人對(duì)你都有“有情懷”的評(píng)價(jià)。

喻華峰：大家想多了。

燃財(cái)經(jīng)：你堅(jiān)持對(duì)品質(zhì)的把控，應(yīng)該有理性或商業(yè)方面的考慮？

喻華峰：我覺得這是前提。賣安全的食品，不是前提和常識(shí)嗎？賣什么就說什么、不賣假貨，不是個(gè)常識(shí)嗎？食品安全是個(gè)起點(diǎn)，不是個(gè)賣點(diǎn)，大家現(xiàn)在都把它當(dāng)成賣點(diǎn)，這是不對(duì)的，這是你來做這件事的基本要求。

燃財(cái)經(jīng)：張震說你是一個(gè)理想主義的人，所以適合做生鮮行業(yè)。

喻華峰：理想主義沒啥不對(duì)，大家都有理想。

燃財(cái)經(jīng)：在一個(gè)劣幣驅(qū)逐良幣的市場(chǎng)，需要額外付出一些東西，才能維持住這種堅(jiān)持？

喻華峰：其實(shí)你是有選擇的。你可以選擇以次充好，也可以選擇以好充好，就是賺的錢少一點(diǎn)而已。市面上大把好的東西，你找到好的方式和好的價(jià)格來賣，跟它匹配相應(yīng)的價(jià)值就行了。不是說社會(huì)逼著你一定要以次充好才能活著，那不一定。

燃財(cái)經(jīng)：有人說過商業(yè)才是最大的慈善。

喻華峰：這句話是對(duì)的。商業(yè)養(yǎng)活人、滿足需求、創(chuàng)造，任何一個(gè)人，只要做商業(yè)不瞎搞，都在創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)社會(huì)是靠商業(yè)來維系的，是個(gè)商業(yè)社會(huì)。

燃財(cái)經(jīng)：?jiǎn)T工們對(duì)你還有一個(gè)評(píng)價(jià)，是重情義。

喻華峰：重情義不一定是褒義詞。也許某個(gè)時(shí)段它會(huì)成為不好的東西，因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)有自己的規(guī)律，有時(shí)候大家也會(huì)覺得你很無情。

燃財(cái)經(jīng)：重情義這個(gè)詞你自己不喜歡？

喻華峰：我覺得把它看成一個(gè)中性詞會(huì)好一點(diǎn)。人情味是一個(gè)常識(shí)，只是所在的位置不一樣，導(dǎo)致的結(jié)果會(huì)不太一樣。

談進(jìn)化：不確定性是大概率事件

燃財(cái)經(jīng)：本來在發(fā)展過程中拒絕了很多當(dāng)時(shí)看起來是機(jī)會(huì)的一些事，比如無人貨架、社區(qū)團(tuán)購。

喻華峰：社區(qū)拼團(tuán)我們是最先做的，16年開始做，后來發(fā)現(xiàn)如果沒有店，這個(gè)平臺(tái)是空的。店可以當(dāng)倉用、可以加B2C，我們認(rèn)為店是基礎(chǔ)，生鮮離不開店。我們不再去追求更輕更快的模式，要做苦活累活重活臟活。

無人零售我覺得是趨勢(shì)之一，能離用戶越來越近，但無人貨架不成熟的是設(shè)備——設(shè)備要足夠先進(jìn)，成本要足夠低，這兩個(gè)問題還沒解決。以后怎么進(jìn)化我不清楚，但這個(gè)場(chǎng)景客觀存在。可能過幾年，用一個(gè)新的方式來做就成功了，都有可能。

燃財(cái)經(jīng)：當(dāng)時(shí)在看到這波風(fēng)口的時(shí)候，你的心態(tài)是非常理性地能看清楚、算過賬，還是先抱謹(jǐn)慎的態(tài)度看一看？

喻華峰：我承認(rèn)，我們是抱著謹(jǐn)慎的態(tài)度在觀察而已，說不上有多理性。

燃財(cái)經(jīng)：你覺得你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分別是什么？

喻華峰：所有方面基本上都是缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)就是我有耐心、有耐力、可持續(xù)，這是天生的基因決定的。偉大就是熬出來的，同行已經(jīng)死了那么多，我們熬到現(xiàn)在。16年我們要是不調(diào)整、繼續(xù)燒錢，也會(huì)燒死。

燃財(cái)經(jīng)：本來生活接下來會(huì)是什么樣的節(jié)奏？

喻華峰：未來存在著所有可能性。但有幾個(gè)前提，第一我們得把自己的事情做好，我覺得我們離做好的差距還非常大；第二在做好的基礎(chǔ)上，可能會(huì)有很多順其自然的事情發(fā)生。我越來越覺得，不確定性是大概率事件。

燃財(cái)經(jīng)：所以對(duì)應(yīng)對(duì)不確定性提出了更高的要求。

喻華峰：不確定性就意味著首先要把現(xiàn)在的事情做好，其次要想著未來可能發(fā)生什么，你要朝哪個(gè)方向進(jìn)化。危機(jī)存在于每一天。不然我不會(huì)每次開會(huì)告訴大家要升級(jí)升級(jí)升級(jí)、進(jìn)化進(jìn)化進(jìn)化。我們不知道真正的終點(diǎn)在哪里，但知道必須進(jìn)化和改變，才能應(yīng)對(duì)不確定性。

燃財(cái)經(jīng)：每次都會(huì)講升級(jí)？

喻華峰：每次都講，大會(huì)小會(huì)講，不管你聽得懂還是聽不懂，有行動(dòng)還是沒行動(dòng)，都得講。