作者：電商君

來源：電商報（ID：kandianshang）

GMV大漲69.8%！

所有的財報都是會說話的，剛剛發(fā)布的云集2019年Q3財報告訴我們：決定一家公司上限的不僅是能力，更是格局！

新財報期內，云集的GMV表現(xiàn)很硬核，直接從2018年同期的54億人民幣增至92億，同比大漲69.8%。上市后的云集，依然在“沒有上限”中高速狂奔！

GMV再次大漲的背后，也暗示著會員制電商仍有巨大空間：報告期內，云集的會員數(shù)量從2019年6月30日的1077萬增至1230萬，增長14.2%；截至2019年9月30日，在過去的12個月中，交易會員從420萬增至940萬，同比增長122.7%。隨著會員基數(shù)的不斷增長，云集的會員計劃收入也從2018年同期的人民幣1.778億元增至2.067億元，增幅達到了16.3%。

作為一家成立于2015年的基于社交驅動的精品會員電商平臺，云集領先的會員模式是它從一度被認為已經過了跑馬圈地時代的電商領域中，異軍突起的主要原因：去年，云集66.4%的GMV來自會員購買，而云集用戶的復購率高達93.6%。放眼全國，也很難找到復購率如此之高的會員平臺。

這說明：云集在解決前端龐大的會員消費需求的同時，通過后端供應鏈的規(guī)模化采購和運營，為會員提供了一站式的服務。

因為說到底，模式再怎么無敵于天下，最終還是需要產品和服務的雙腳落地，對云集而言，就是通過精選機制和爆款打造，在差異化競爭中找到足夠寬闊的電商市場。

首先，通過精選保證商品的正規(guī)來源和品質。

云集的大多數(shù)商品直接來源于廠家，這些商品進入后并不是直接就可以上架售賣，而是經過嚴格篩選，先給KOL試用，確保品質達到要求后，再進入市場交給消費者使用。

其次，會員電商天生具備打造爆款的能力，云集把自己最有競爭力的產品拿出來，充分利用社交互動的力量，通過分享和推薦，在流量成本上做到最低，從而在激烈的競爭環(huán)境中贏得優(yōu)勢。

可見，云集的“精選”策略和打造“爆款”的能力，讓它在很短時間內就創(chuàng)造出超高的脈沖式流量，帶動商品消費進一步走高，促進GMV的飛速增長；同時，作為會員電商的核心，用戶的增長也給云集的發(fā)展壯大增添了動能。

云集聚焦于長遠發(fā)展，不斷推動自身的變革，以實現(xiàn)穩(wěn)健的盈利能力和可持續(xù)性的增長。

云集的迭代之路：精細化運營

長期以來，電商行業(yè)有一個誤區(qū)：平臺上的商品一定要走大而全的策略，以滿足不斷澎湃高漲的多元化消費需求。

但是，電商也有它的漏洞效應。比如說，商品品類太豐富反而不利于個性商品最終形成爆品，供應鏈戰(zhàn)線拉得太長也會讓成本壓力危乎高哉。所以，通過供應鏈聚焦和成本控制實現(xiàn)精益化運營，才是未來電商平臺的必要戰(zhàn)略選擇。

而云集為了進一步提升運營效率，也逐步優(yōu)化了運營結構：在自營模式與商城模式并存的基礎上，繼續(xù)擴充產品類別的同時，也更聚焦于自身的運營。

首先，聚焦于自營業(yè)務。

自營是云集的“根據(jù)地”，通過自營商品平臺，云集深度賦能商家，在加大和新興品牌合作的同時，加強對自有品牌的孵化，從而為會員開發(fā)出更高質量和更有吸引力的產品。

其次，商城業(yè)務是必要補充。

財報顯示：云集今年一季度推出的商城業(yè)務帶來的GMV保持穩(wěn)健增長態(tài)勢。2019年第三季度，GMV與商城業(yè)務相關的收入為人民幣32億元，商城業(yè)務收入則為人民幣8630萬元，而2018年同期為零。

在自營業(yè)務之外，云集推出了商城業(yè)務這塊輕量化運營的新“領地”，本身就是一種精細化運營。這是因為，相對于自營，商城模式更“輕”，一些較為成熟、毛利較低的品牌轉到商城模式后，云集在物流、客服、運營人力上的投入為之一松；同時，商城業(yè)務還更“快”，供應商在處理商品時更靈活，有更大的自由度，能大大縮短供應商前期準備和運營的時間。

隨著商城業(yè)務的迅猛發(fā)展，以及云集物流效率的提升，2019年第三季度，云集有效地降低了運營成本，其中，履約費用從2018年同期的人民幣2.943億元下降至2.042億元，降幅達到了30.6%。

同時，在開放模式下，云集精選優(yōu)質商家的初心不變，以便讓商家參與有限但是充分的競爭，讓市場來參與商家的篩選。這種更加開放的模式也會讓供應商和云集雙方的運營和管理更加精益，最終實現(xiàn)共贏。

就像云集創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官肖尚略所說的，“我們還成功地進一步推進了我們的商品自營模式和商城業(yè)務模式，這兩種模式都大大增強了我們的核心價值主張。”

云集的長期主義：優(yōu)化供應鏈

作為一家2015年才成立的公司，很多人都難以理解：面對體量如此龐大的阿里巴巴和京東，云集為何僅僅只用了4年就成功赴美上市，締造了新的電商傳奇？

的確，阿里和京東的商品種類非常豐富，SKU更是高達數(shù)百萬，天貓宣稱“上天貓，就夠了”，京東也把“多、快、好、省”的多放在首位，供應鏈優(yōu)勢可謂強大。

而云集卻不失時機地找到一個新的切入口：做好供應鏈上的差異化聚焦。

當電商巨頭們孜孜不倦地追求產品的“豐富”時，云集喊出了“精選”的口號，然后，劍走偏鋒、厚積薄發(fā)，將一個個爆品打造出來。

簡單地回顧一下，云集在打造供應鏈上有幾個明顯的分野。

云集的供應鏈積累時代：當初肖尚略在淘寶上賣小也香水和美妝產品時，經過十多年的經營，慢慢積累起一批供應商資源。比如說迪奧、Burberry、愛馬仕、香奈兒、范思哲、貝玲妃、美寶蓮、歐萊雅等，云集成立后，小也的供應鏈優(yōu)勢直接移植給云集也是應有之義。

云集創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官肖尚略

云集的供應鏈1.0時代：2015年7月，云集有了第一位供應鏈負責人，開始專業(yè)為云集引入更多新品和爆款；而緊隨其后，整個云集的物流體系重新規(guī)劃，云集的發(fā)貨速度得到明顯改善，但當時云集的商品品類、與品牌商的合作模式均較為單一，這是云集的供應鏈1.0時代。

云集的供應鏈2.0時代：在品類組合上更加完善，和眾多知名品牌、創(chuàng)新品牌建立深度戰(zhàn)略合作，強化“精選”選品機制，構建了高效的“人貨場”匹配體系。

云集的供應鏈3.0時代：形成了鮮明的“520供應鏈策略”，就是從5％的品牌里精選出20％最受歡迎的SKU，云集供應鏈上的差異化聚焦基本成型；今年10月21日，云集對既有供應鏈再次進行了戰(zhàn)略升級，推出了全新的“超品計劃”，未來云集將以合資/投資、ODM等形式賦能全球供應鏈，打造100個在云集平臺年銷售額超1億元的品牌。為用戶帶來更簡單的選擇、更優(yōu)質的享受，并賦能上游制造業(yè)、成就創(chuàng)新品牌，這也意味著云集的供應鏈3.0時代將大有可為。

總體來看，盡管供應鏈優(yōu)化和升級會帶來成本的增加，但是，供應鏈優(yōu)化和升級后的長遠利益價值更高，這正是云集的長期主義。

云集的“成長飛輪”在電商新賽道加速！

從市場規(guī)模來看，今天阿里占到國內電商份額的近60%，京東大約16%。而隨著線上紅利的見頂，對于這些平臺上的賣家而言，廣告和促銷費用逐年上升，品牌之間的競爭異常激烈。

反向而行之的云集卻在新的賽道上探索出了一條不同的路線。

正像其名字所表達的，云集的作用就是將會員吸附在自己的云平臺之上，以精細化運營和供應鏈差異幫助他們實現(xiàn)價值。

和現(xiàn)行的一些已有的電商模式相比，云集完全是一個另類：它有社交元素，像拼多多，但在運營成本上更高效；它是會員制電商，像Costco和亞馬遜，但在品類精選上更專注；它也做工廠電商，像網易嚴選，但手段上又是社交分享。

但是，云集的用戶更聚焦，其中95%是女性，大多數(shù)都是寶媽。

誰都沒有想到，以當年閃爍的幾百個QQ群為基礎，真的讓云集找到了一個百億級規(guī)模的巨大電商交易市場！

這也說明，如今的電商一方面孕育著新的方向，一方面正在走向深入的細分，而只有在細分領域找到對口的用戶，根據(jù)這些用戶的偏好推出聚焦的產品和服務，才能進一步豐富電商的生態(tài)，擴大電商的生存空間。

而云集正是在巨頭大佬們的“臥榻之側”，找到了自己的特定用戶，推出了精選商品和爆品策略，實現(xiàn)了電商行業(yè)顛覆式創(chuàng)新。

沿著舊地圖，找不到新大陸。

未來，云集還會不斷通過精細化運營和優(yōu)化供應鏈，讓“成長飛輪”繼續(xù)在自己開創(chuàng)的會員電商的新賽道上不斷加速！