年初定戰(zhàn)略，年中調(diào)構(gòu)架，年尾雙12終于給出答案。

今年年初，阿里巴巴分散發(fā)展的各業(yè)務(wù)線開(kāi)始收攏，集中整合，定下戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對(duì)敵。

年中6月，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇宣布組織構(gòu)架調(diào)整，強(qiáng)化業(yè)務(wù)線的整合落地，以經(jīng)濟(jì)體概念重構(gòu)新零售、文娛、創(chuàng)新等各業(yè)務(wù)要素，尋求同質(zhì)同構(gòu)，同步共振的最優(yōu)解。

而到了年尾的雙12，阿里本地生活業(yè)務(wù)集體出擊，支付寶聯(lián)合餓了么口碑、飛豬、淘票票等，共同打造持續(xù)一個(gè)月的“支付寶生活節(jié)”。還通過(guò)“瓜分億元紅包”做大活動(dòng)，支持各本地業(yè)務(wù)分會(huì)場(chǎng)。

數(shù)據(jù)顯示，雙12期間，餓了么單日訂單峰值創(chuàng)歷史新高，口碑成交額同比翻番。在它們的支持下，CoCo都可2天售罄11天庫(kù)存，漢堡王1小時(shí)銷量同比暴漲250%，家樂(lè)福、永輝、麥德龍等眾多商超單日銷量創(chuàng)歷史新高……

答案一目了然：阿里面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，線上集中于淘寶，線下歸于支付寶，兩大“主線”貫穿，前者新零售，后者新服務(wù)，構(gòu)成阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體的基本盤。

2017年，阿里一位高管就告訴小郝子：阿里要統(tǒng)籌本地生活的入口，絕不能錯(cuò)失吃喝玩樂(lè)的高頻需求。

如今，資本萎靡不振，用戶越發(fā)挑剔，營(yíng)商難度加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更要跳出子業(yè)務(wù)的微觀，走向大格局的宏觀，從內(nèi)部的價(jià)值鏈入手，解決好用戶、數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)，力出一孔，才能在不確定性的商業(yè)環(huán)境下游刃有余，掌控話語(yǔ)權(quán)。

用張勇的話說(shuō)：組織也是生產(chǎn)力。過(guò)去是“散作滿天星”，如今是“聚為一團(tuán)火”。

特別在今年，支付寶借二維碼支付，在四五六低線地區(qū)呼風(fēng)喚雨，因此擠掉QQ，成為國(guó)內(nèi)月活躍用戶第二大應(yīng)用，活躍支付用戶達(dá)9億。之后淘寶借它迅速攬入上億新用戶，很多還是00后和40歲+的高質(zhì)量粉絲（前者代表未來(lái)，后者代表購(gòu)買力）。

事實(shí)證明，過(guò)去靠阿里輸血的支付寶，如今足以擔(dān)當(dāng)反哺經(jīng)濟(jì)體的重任。而它超高的線下滲透率，更適合帶著本地生活的小伙伴一起玩轉(zhuǎn)“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”——前者為后者帶用戶、導(dǎo)商戶，后者為前者拓展場(chǎng)景、提升活性，形成“你中有我、我中有你”的相互成就。

如此，阿里的本地生活業(yè)務(wù)獲得強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就像互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家凱文·凱利說(shuō)的：連橫合縱、共生共擔(dān)。前者能站住，后者能站高。

基本盤，引爆點(diǎn)

“唯一不變的是變化，所以要擁抱變化?！边@是阿里的名言，阿里經(jīng)濟(jì)體的基本盤、引爆點(diǎn)，就在這變而不猛的轉(zhuǎn)折里。

2014年，剛成為COO（首席運(yùn)營(yíng)官）的張勇接到任務(wù)，要確保阿里拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“船票”，于是，他調(diào)來(lái)85后的蔣凡（現(xiàn)淘寶天貓總裁）出任一號(hào)位，要用手機(jī)淘寶干掉PC端淘寶，半年后，手機(jī)淘寶迅速躥紅，蔣凡交出優(yōu)異的成績(jī)單。

之后，淘寶繼續(xù)擔(dān)當(dāng)阿里基本盤，成為天貓等業(yè)務(wù)的引爆點(diǎn)。當(dāng)時(shí)有業(yè)內(nèi)大咖說(shuō)，看看手機(jī)淘寶首頁(yè)的欄目，就能排出它們對(duì)集團(tuán)重要性，從此，“超級(jí)App”肩負(fù)集團(tuán)使命便成慣例。

那時(shí)，支付寶還是淘寶的“小兄弟”，一年后，它與微信的線下支付戰(zhàn)愈演愈烈，雙方經(jīng)常為一城、一區(qū)、一店貼身肉搏。2017年初，支付寶穩(wěn)坐支付第一，微信錯(cuò)過(guò)殺死它的機(jī)會(huì)。

再后來(lái)，支付寶借螞蟻森林等公益游戲獲得數(shù)千萬(wàn)日活用戶，打開(kāi)門診掛號(hào)、公積金查詢等網(wǎng)上辦事局面，又率先拓展地鐵、公交等公共交通支付，到2018年末，其國(guó)內(nèi)月活躍用戶超7億。自此，它與淘寶成為阿里的兩匹頭馬，并駕齊驅(qū)。

2019年投資者大會(huì)顯示，阿里經(jīng)濟(jì)體7.3億月活用戶，只有25%的人使用餓了么口碑，飛豬、淘票票也是類似狀況。此時(shí)，業(yè)務(wù)線有用戶落差，集團(tuán)有精準(zhǔn)的用戶分析，張勇說(shuō)：只需投用戶所好，阿里內(nèi)的化學(xué)反應(yīng)，就能帶來(lái)巨大的內(nèi)生增長(zhǎng)。

所以，阿里才會(huì)安排將線上入口交予淘寶，由支付寶聯(lián)動(dòng)線下業(yè)務(wù)，兩“超”帶多“強(qiáng)”，向協(xié)同要增長(zhǎng)，向聯(lián)合要效益。

畢竟，國(guó)內(nèi)用戶對(duì)“超級(jí)App”的期望是“全家桶”、“百寶箱”，希望一次接入解決更多問(wèn)題。這時(shí)，有落地服務(wù)基因，已搶占用戶心智的支付寶，正可以把餓了么口碑、盒馬等弟弟們“扶上馬，帶一程”，反哺這些的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

由此，餓了么來(lái)自阿里系（支付寶、手淘為主）的訂單量已占到訂單總量的1/3，而淘票票、哈啰單車有70-80%的流量出自支付寶小程序。雙12期間，盒馬鮮生在支付寶小程序端的交易用戶量較日常超10倍增長(zhǎng)，在盒馬小程序的新增交易用戶中，70%是盒馬鮮生此前從未觸達(dá)過(guò)的純新用戶。

同時(shí)，盒馬、餓了么口碑、淘票票等本地生活場(chǎng)景，也為支付寶帶來(lái)更多交易，培養(yǎng)忠粉的路徑依賴、習(xí)慣至上，讓它整合的范疇、生態(tài)體系概念、競(jìng)爭(zhēng)的維度，再上一個(gè)臺(tái)階。

自此，整個(gè)本地生活體系朝著縱深、集約、平臺(tái)化維度進(jìn)一步拓展，造就高度兼容的碎片化、即時(shí)性、大規(guī)模社會(huì)服務(wù)。自然不做作，利落不尷尬。

一切就像哲學(xué)家羅素說(shuō)的：“參差多態(tài)才是幸福本源。”

英雄聯(lián)盟打配合

《竊聽(tīng)風(fēng)云》里志得意滿的主角豪言：“我的命，我自己操盤?！笨勺罱K，他眾叛親離，只能慘淡收?qǐng)觥?/p>

互聯(lián)網(wǎng)的生意更是如此，好風(fēng)憑借力，扶我上青云。若沒(méi)有強(qiáng)力“助攻”，一頓操作猛如虎，結(jié)果還是原地杵。

比如，在線購(gòu)票“王者”淘票票，按照Trustdata數(shù)據(jù)，娛樂(lè)票務(wù)市場(chǎng)里它占36.1%的份額，穩(wěn)坐第一。再看財(cái)報(bào)，它最近半年的營(yíng)收同比增長(zhǎng)1.7%，雖強(qiáng)于對(duì)手貓眼的-5.7%，但其收入金額只是貓眼的一半。

也就是說(shuō)，淘票票僅靠自己與貓眼剛正面，很難彌合這數(shù)量級(jí)上的差距。再加上去年底，管理層叫停票務(wù)補(bǔ)貼，淘票票更無(wú)法以單純的賣票逆襲。

因此，淘票票的母公司阿里影業(yè)要轉(zhuǎn)換思路，做大其用戶基本盤，完成電影公司重點(diǎn)大片（如《綠皮書》、《波西米亞狂想曲》）的宣傳發(fā)行工作，以此整合電影產(chǎn)業(yè)鏈，博取新收益。

而要擴(kuò)大淘票票的用戶群，絕不能只靠自有App。統(tǒng)計(jì)顯示，其App月活躍用戶數(shù)超800萬(wàn)，但這個(gè)數(shù)量級(jí)，在大片宣發(fā)中能起的作用十分有限，因此它必須尋求阿里經(jīng)濟(jì)體的支撐。

按照已有數(shù)據(jù)推算，支付寶小程序支持了淘票票約3200萬(wàn)的月活用戶，它以雙12大促、積分送打折券，支付送打折券等方式，幫助淘票票圈入新用戶、留住老用戶，提升了活性。如此，超4000萬(wàn)的月活精準(zhǔn)用戶，足以影響任何一部電影的票房。

反觀貓眼，自有App的月活用戶只有淘票票一半，即便收購(gòu)微影，獲得微信入口，也沒(méi)能和克制的微信產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，像淘票票、支付寶這樣“兄弟齊心，其力斷金”。結(jié)果，其半年宣發(fā)總收入17.5億元，正被11.8億元的淘票票迎頭趕上。

而在這個(gè)過(guò)程中，支付寶也明確了數(shù)千萬(wàn)用戶的消費(fèi)偏好、消費(fèi)水平、消費(fèi)區(qū)域，更精確地描繪用戶“畫像”，進(jìn)而有針對(duì)地為他們提供花唄、保險(xiǎn)、理財(cái)?shù)确?wù)，也為餓了么口碑、飛豬、盒馬等精準(zhǔn)引流。

與之類似，餓了么口碑、飛豬、盒馬等也可以與支付寶產(chǎn)生同樣的協(xié)同共振，讓平臺(tái)得用戶，商家得場(chǎng)景，各自得增長(zhǎng)。

大家一起把控消費(fèi)核心的“心智顯著性”、“購(gòu)買便利性”，進(jìn)一步拓展服務(wù)的廣度和深度。用中金公司分析師姚澤宇的話說(shuō)：這叫“疊加價(jià)值”。

于是，阿里本地生活的“英雄”更暢快地“打配合”。無(wú)論中單、上單、打野，各業(yè)務(wù)縱隊(duì)都能打出自己的彪悍，同時(shí)，他們還保持一種體系的優(yōu)勢(shì)——讓所有資源配置更合理、更集約，讓高度協(xié)同、多路共進(jìn)易如反掌。

由此形成一個(gè)可持續(xù)、延展度高的線下服務(wù)“經(jīng)濟(jì)體”，釋放生態(tài)價(jià)值，驅(qū)動(dòng)線下基礎(chǔ)設(shè)施走向融合與整合，讓互聯(lián)互通的世界更為遼闊。

正如馬云所說(shuō)：對(duì)于昨天，我們今天能做的很少；但是對(duì)于未來(lái)，我們今天可以做的很多。搞明白要“做一門生意，還是要開(kāi)辟長(zhǎng)期的新局面”，這樣，才能理解用戶、定義模式，進(jìn)而在終局處布局，不慌不苦，前途能卜。