李想和蘇峻最大的共同點之一，是都有同樣的“內心的呼喊”。
李想高中時候開始籌謀創業，2015年創辦理想汽車，想做一款沒有里程焦慮的電動車，蘇峻新近創立了Jya，是美學家電品牌，要讓消費者在日常家電里獲得美學帶來的愉悅感。
左為理想汽車李想，右為Jya蘇峻
創業要有資本，有規劃，有技術，有團隊，但在此之前，最初那輕輕的一下第一推動力，往往都和內心的情緒有關。
“很多時候我們之所以做一個產品，是因為我們認為這市面上沒有滿足我們的產品。所以我們要自己來創造這個產品。”蘇峻說，這是他和李想共同的信念。
去改變生活，這話聽起來有些老套，幾乎每個人都會說上幾句這樣的漂亮話。但這話背后意味著巨大的挑戰，畢竟當下的生活經過數代累計，具備著強大的慣性，想要改變生活，意味著要挑戰一個龐然大物。
他們想的方式也很一致，做一款好的產品出來。
他們希望自己的產品能給用戶帶來一種“驚喜感”，在用戶的基本需求之外，能夠提供一種“附加值”， “行業整體在這一方面確實是比較弱的，我們覺得有這種責任感。”
他們的創業，也踏在中國消費的換代時刻。
如今的中國，以人均GDP水平而論，相當于美國的1970年代末-80年代。那時，美國經濟復蘇，眾多品類集中成長，房地產快速發展帶動家居、家電與汽車等周期品快速發展。
這是李想、蘇峻和其他中國創業者的機會，但如果想要抓住這個機會，還有許多細活兒要去做，在采訪里，兩人提到最多的詞之一也正是“學習”，他們要從他人那里學習，從書本那里學習，從市場那里學習，更重要的，是要從問題里學習。
學會學習，學會解決問題，這不僅需要創始人個人的推動，也需要在公司內部形成有效的組織，“一旦你形成這樣的一個系統以后，其實團隊會有一個很重要的共識，就是問題和解決問題是創造價值的過程。”李想說。
36氪和蘇峻、李想聊了聊他們最近做的產品，也聊了聊他們對創業和管理的思考。以下對話在不改變原意的情況下經編輯處理：
36氪：想問一下二位，對于各自的產品，你們最喜歡的地方是什么？
李想：我覺得我最喜歡的還是我到底有沒有真正滿足用戶的需求，而滿足用戶的需求其實包含兩個層面。一個層面是說，滿足用戶已知的基本的需求。另外一個其實更重要的是說，用戶其實不知道自己的需求，當你把這個產品放到他面前的時候，他會發現這個產品就是我想要的。具體的產品上的一些亮點，都是團隊在發揮的；但作為公司的經營者，這是我們對產品打造最重要的一點，就你要滿足用戶的基本需求，你還要讓用戶見到它說，原來這就是我想要的那種感覺，是這樣的一種驚喜感。
蘇峻：其實我這邊做品牌的初心很簡單，就是想讓人生活在一個更美的環境里面。因為我們有一定的能力和積淀，又在中國這樣一個特別好的制造業蓬勃發展的環境里面，我是特別希望把美的元素注入到產品里面，再把美的元素傳遞給消費者。我主要是從這個角度看問題，因為美它在某種程度上實際上是一個附加值。在現在消費比較豐盈的時候，它是個附加值。 從消費升級的角度來說，越來越多的人希望用一定的附加值換取更美好的生活狀態，我希望通過這個方式去滿足這個需求。實際上我們可以去引領、引導這個需求，因為在我們這個行業里面，行業整體在這一方面確實是比較弱的，我們覺得有這種責任感。
36氪：如果消費者并沒有意識到自己的需求，那么你們怎么去發現這需求呢？
李想：兩個方面。我覺得第一方面，你要很清楚的知道自己想要的用戶到底是誰，就在用戶方面也有取舍。比如說理想汽車選擇用戶就是家庭用戶，而且是有孩子的家庭用戶。有孩子的家庭戶和普通的家庭用戶，又和沒有成立家庭的單身用戶是完全不一樣的。所以當你腦子里有清晰用戶群的時候，其實你就可以想象的場景，它過去的場景，它現在的場景，還有未來的場景，當這些場景你想象出來的時候，其實產品和場景怎么融合？就變得越來越清晰了。
而且這個東西有廣泛的討論，廣泛的調研，最后把這東西做的越來越扎實。我覺得這是我們善于使用的一個方法，一定要清楚的知道你自己的用戶是誰。當你把這用戶描述出來的時候，每個人腦子里想象的是一樣的，當你把這個目標提出來的時候，可以看你店面里的客戶跟你想要的是一樣的，而這時候我們再去，就會想得非常清楚了。
蘇峻：要想發現用戶的需求，對任何一個企業來說首先一點就是專注，你不能什么事都做，如果你只能去做一件事，那在這件事上你就要變成專家。 變成專家有兩個要素，第一個就是你發自內心的要有這種渴望，比如說你會發現很多產品好的人，其實他原來都是產品控，產品極客，或者是產品的收集者，他對于那個領域有一種超乎常人的熱愛，這是一方面。
再有一個，任何熱愛必須要通過例如一萬小時修煉或者說經驗的累加，不同的磨練，才能轉化成能力。因為如果你只停留在熱情上面，那最終只能變成愛好，它不會變成一個真正落地的能力。但是這兩點都是基于提高，因為比如說李想做汽車，我做智能家電，這其實在大的產業里是兩個狹窄的領域，就是聚焦的兩個領域，一旦你在這個領域里面，原始動力是熱愛，然后聚焦，持續的發現，持續的磨練，然后你就會變成在這個領域中有超人的直覺，這個直覺很重要。很多時候你可以快速的作出判斷，但是這個判斷有的時候基于邏輯，還有的時候是不基于邏輯的。但不是說你是盲目的判斷，而是前面第一你有熱愛，你有積累，你有聚焦，這個過程中過來的，它實際上最后演化成為一種判斷力，我覺得發現需求其實核心還是這個判斷力。
36氪：你們都是從哪獲取這些新的知識，還有新的觀點？
李想：我覺得從我的角度來說，三個方面，最基礎的是團隊的專業知識，因為比如我們做車，我不可能是最專業的，我在哪個領域都不可能是最專業的。所以在整個的實施的過程中，其實你可以從團隊那里獲得很多的知識。第二個就是正常的閱讀，有目的性的閱讀，你會獲得你所需要的知識和信息。第三個，就是找牛人去聊，找各種各樣的牛人去聊，這三個擺在一起的時候，其實就像經常說的，你無論吃的是豬肉還是羊肉，你就可以長出自己的肉了。
蘇峻：你看為什么我們倆會一起來湖畔大學呢？湖畔大學其實它的篩選、面試過程都很復雜，大家很愿意來，其實我覺得就是求知欲，求知欲還是來自于想不斷地讓自己升級的愿望。所以我覺得核心就是首先有動力學習，我們兩個肯定都是屬于學習型的人，或者說這一波絕大部分創業者都應該是學習型的人，把不斷地進化做成一種樂趣，每當學到一些知識點，甚至在思維上產生一些開悟的時候，都會讓自己很快樂。我覺得這是一個起點，而獲取知識的途徑在這個時代應該是太多了，最近我們發布了一個燈，我叫它為最簡潔的桌面閱讀工具。那天我跟一個大V聊，他說：“我覺得你這個定義有點問題，因為現在的人不閱讀了，但不閱讀不意味著不學習，你會發現，因為現在獲取信息的途徑太多了，哪怕是一些信息流短視頻，其實它也是獲取信息的途徑。” 但我覺得我和李想，不應該只是一種共性，而是我們找到了一種篩選知識的方法。
36氪：但途徑太多未必是一件好事。
蘇峻：知識很多，關鍵是你能消化多少，還是能感悟多少，我覺得這個很重要，可能我們找到了一種篩選知識和吸收知識的方法，所以我們其實并不是盲目的。當然我們的閱讀量和信息量都很大。但我覺得這不是效率差異的根本原因，根本原因是過濾的方法。
36氪：最近有什么比較深切的感悟嗎？
李想：最大的感觸是現在的消費者對于一個好產品的需求，其實超過了我們最開始的預期。當你真正把產品做得足夠好的情況下，用戶對于什么貴一兩萬、什么便宜一兩萬，其實不是那么敏感。用戶非常迫切的需要好的產品，而汽車行業過去的整個變化太慢。我覺得汽車再往后的發展真的會越來越向智能終端的角度去發展，你如何給用戶提供出超凡的科技感和便捷的體驗。你所用的產品和你背后這種組織，在未來無論面臨多么強大的汽車廠商，都有機會去改變這個格局，拿到非常有利的位置。
我們做汽車的過程中，最開始的時候有點盲目樂觀，做了一段時間以后又有點過分悲觀，認為傳統汽車很復雜勢力很強，但真正交互到用戶的時候，我們就感覺作為全新的一個更重要的一個終端，智能手機發生的整個顛覆，在汽車行業一定會發生，只不過周期略長一點，但一定會發生。
蘇峻：行業早期用性價比去切入市場。雖然也是要把產品做到極致，但是特別關注規模效應對成本的優化，關注整個電商，包括互聯網效率平臺的快速的爆發和成交。但在這個節點，我們發現實際上消費市場在變化，明顯的就是出現了細分和價值增量的空間。 中國這個市場是多極化的，有的人可能是對價格極其敏感的，但是整體上來說，這個市場足夠的寬廣。
家電行業的窘境在哪？家電行業的窘境在于，中國的家電實際上在數量上是打敗了日本和韓國的。但中國家電在品牌影響力、文化影響力和真正的品質和科技創新力上，依然是很落后的，這是一個特別大的矛盾。有的企業一年可能生產幾億臺家電，但他始終在規模和成本競爭中。我們看到了一個機會，就是消費者的那一端產生了一個趨勢，消費的趨勢改變了，就讓創新變得可能了。如果大家不愿意為這種附加的美學和和科技價值、創新價值去付出溢價的話，創新始終沒有辦法去推進，因為大家就始終會不停地陷在規模競爭、成本競爭中，就只能靠商業模式的改變去獲得生存機會。
現在的機會是對于創新價值的認可，這就有可能讓我們整個行業或者整個國家逐漸的擺脫那種靠山寨、靠規模、靠低價競爭的策略，這個是一個特別讓人興奮的東西。
36氪：在創業過程當中，有沒有覺得心里沒底的時候？
李想：如果一個人或者一個團隊、一個組織，他有控盤的能力，那他基本上不會出現你說的沒底的問題。那什么時候才會沒底？就是他做的一個業務，做了三年到三年結束的時候發現，計劃做三年到三年結束的時候，這個業務沒做成，那這時候才會出現你說的狀況。而一個成熟的團隊，一個好的成熟的創業者，他應該是每周都要復盤，針對三年進展的過程進行復盤。這時候它就不會出現什么太意外的東西。
一旦你形成這樣的一個系統以后，團隊會有一個很重要的共識，就是問題和解決問題就是創造價值的過程。如果沒有這樣的系統和復盤的能力存在的話，每當問題出現的時候，大家都在證明我沒錯，我沒問題，在糾結是非對錯。當有了一個系統出現以后，當問題出來的時候，大家看到的是反饋，看到的其實是機會，直接把解決問題的過程當成創造價值的一個過程。什么時候會說“這個問題那么大、我當時怎么沒有意識到？”是因為這個公司習慣性的掩飾問題，所有人本能的在隱藏問題，才出現這種天大的問題掉下來。因為天大的問題都是一堆小問題累積在一起的。如果這個企業、這個團隊不介意問題的出現，甚至認為出現問題解決問題就是看到價值的過程。那這時就不會出現那種某天忽然出現了一個天大的問題，我覺得這是一個現代化管理必須要具備的能力。
蘇峻：我一直認為一個企業的品位的極限，就是那個老大的極限，我特別憂愁的就是，我的極限和我們團隊的最好的人的極限點。藝術家在創造過程中很可能很長時間都沒有任何動作，但他一旦突破之后，達成結果就非常的快，但也有可能他始終就突破不了。后來我跟中國當代最有影響力的一個雕塑家展望老師聊，我說“你們中央美院體系的人，和藝術創作的這些人，狀態是什么樣的？”。他說“藝術的思維是要靠養，甚至可以叫‘閑’，就是閑出來。 如果我不足夠閑的話，我永遠就破不開那個點，這是從藝術創作的角度來說的。”
所以你會看到他跟我們的商業的邏輯中，實際上是有某種沖突。我們的商業邏輯是快節奏的、高效的、快速運轉的東西。但是從藝術的角度來說，又需要自由的空間然后緩慢的積淀。所以我一直在想，如何給團隊創造這樣的空間，同時讓團隊的能力突破現有的極限。
因為做到這個品類的時候，我們的對手是國際的最優秀的企業，而不是國內的企業。從美學家電角度來說，我覺得國內的家電就是“美學荒原”，我幾乎看不到什么亮點在，但是在國際市場上還是有非常多的優秀的企業和人。那么，如果你的能力達不到的話，就很難去達成我們的理想。所以我一直在想，在某種程度上我可以建造一個系統，去推動它運轉，但同時我如何給這個組織里最有潛力的那些點，讓他們有充分的空間？當然這個可能與李想他們管理中所謂的灰度，有相通的地方。但如何更好的體現在我們生活美學這個定位中，在這塊我會更焦慮一點。
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