12月18日，聯想控股董事長柳傳志退休，一個時代結束了。在媒體的時候，老冀曾經多次采訪過聯想控股和聯想集團，跟柳總的接觸比較多，深刻感受到柳總超凡的個人魅力。

柳總是1944年出生的，40歲的時候才創辦聯想，那個時候的創業大環境又沒有現在這么好，柳總可謂嘔心瀝血。如今，聯想控股已經成長為中國民營企業的第一陣營，旗下的聯想集團也成為國際化程度最高的中國企業。

如今，75歲的柳傳志退休了，老冀相信很多朋友都會將其與同樣75歲的任正非進行對比。為了華為的明天，現在的任總還無法退休。

據老冀了解，兩位企業家應該是很好的朋友，私下里有一些交流。2005年老冀和前華為高管吳建國老師合著了一本《華為的世界》，去找柳總寫個評論，柳總欣然同意，并且給老冀寫了“華為爬北坡，聯想爬南坡，都能登上珠峰”的一段話。

通過常年的接觸和觀察，加上自己琢磨，老冀發現這兩位企業家的管理哲學其實還是有很大差別的。

在分析差別之前，老冀需要指出的是：在過去這些年來，兩位企業家一直都在自己創辦的企業中實踐自己的管理哲學，并且圍繞管理哲學建立了完善的管理體系以及人才培養機制，如聯想管理學員和華為大學。也就是說，兩家企業的管理基礎都非常扎實。

柳傳志：人為先

柳傳志的管理哲學是什么？是“搭班子、定戰略、帶隊伍”、“小公司辦事、大公司辦人”、“入模子”。大家可以琢磨這幾條，核心還是“人為先”。

根據老冀多年的觀察，柳總會花很長時間考察下屬的管理能力，如果其經受住了考驗，又極度認同聯想的企業文化，就會授予其獨當一面的權力，當年的楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟，莫不如此。

2001年，柳傳志之所以將當時的聯想分拆為聯想集團和神州數碼，就是覺得楊元慶和郭為兩位都是領軍人物，誰也不可能甘居另一人之下。為了保證兩位都留在聯想體系，他寧可把業務拆成兩塊。

柳總的“惜才”是出了名的。2005年聯想集團收購了IBM PC業務之后，曾經引入原戴爾高管阿梅里奧擔任聯想集團CEO，一部分老聯想的高管受不了阿梅里奧的管理風格紛紛離開。每次聽到這樣的消息，柳總都是痛心疾首，并將離開的一部分高管延攬到聯想控股負責其他產業。其中最典型的就是原來在聯想集團負責全球新興市場的陳紹鵬，到了聯想控股負責農業板塊。

也正是由于“惜才”，柳傳志的人情味就濃很多。早期創業的時候，由于過于焦慮，他曾經患上了美尼爾綜合征，一只耳朵幾乎失聰。后來老冀不止一次聽到柳傳志告誡他的高管，工作要努力，但是身體更重要，如果身體出現狀況了，工作寧可放一放。

“人為先”的管理哲學，使得柳傳志更為鐘情非相關多元化的發展模式：2001年聯想分拆之后開始大規模做投資業務；2009年聯想控股改制之后又將現代農業、化工、大消費（酒業等）作為未來的支柱產業；2018年收購盧森堡國際銀行之后，銀行業也成為了聯想控股的支柱產業。

“人為先”的邏輯，讓聯想在拓展不相關的新業務領域取得了一定的成功，畢竟只要能夠找到合適的領軍人物，就能夠把新業務做起來。例如，聯想找到了趙令歡，就把私募投資業務做起來了。

“人為先”模式最大的局限，在于必須選擇既認同聯想價值觀、又有著極強業務能力的領軍人物。有了領軍人物之后，才能去搭班子、定戰略、帶隊伍。一旦這位領軍人物沒選好，就會導致整個業務都出現問題。例如，當年聯想發展房地產業務就沒有達到預訂的目標。

任正非：事為先

同樣是當年楊元慶和郭為的事情，如果換做任正非決策的時候，老冀相信他會毫不猶豫地留下一位，放棄另一位，不帶太多的個人感情，選擇標準只有一個：留下誰對華為未來的發展更為有利。

如果說柳傳志的管理哲學是“人為先”的話，任正非則是“事為先”。

1996年華為引入“人大六君子”，起草《華為基本法》。在討論公司基本控制政策的時候，任正非曾經問過黃衛偉教授：“你認為控制的最高境界是什么？”黃衛偉回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。”“對！”當時，任正非一下子就從椅子上站了起來。

如果仔細研究任正非這些年的講話，他多次將華為的管理與物理學上的“熵”等理論進行對比，他希望華為成為一家不依賴于任何人、包括他自己也能夠運轉自如的公司。在公司的發展過程中，如果有些高管不適合華為未來的發展，即使這位高管有著很強的管理能力，他仍然會毫不猶豫地將其拿下，正如當年的李一男、費敏、洪天峰等。如今，這幾位當年在華為叱咤風云的CXO級別的高管都已經離開了華為。

這也使得純從個人感情角度來看，任正非稍微少了點人情味。早年的華為嚴格實行高管異地任職制度，副總裁李玉琢在深圳工作，家卻在北京，想申請回北京工作夫妻團聚，任正非卻說，如果夫人不愿意到深圳來，你可以離婚嘛。

很多華為的朋友跟老冀交流，他們認為華為最大的特點就是完全的制度化運轉，除了任正非之外，不需要其他獨當一面的領軍人物。如今的集團輪值董事長徐直軍、郭平、胡厚崑不是，負責具體業務的事業部CEO余承東、丁耘、閆力大同樣也不是。

例如，負責消費者業務的余承東算是猛人了，但是仍然談不上獨當一面，因為其“產品貨架”很大程度上還是要依靠海思、2012實驗室等華為集團的大平臺；即使具體到招募和考核人才這些職能，也是華為集團的人力資源部和總干部部來負責。

“事為先”的管理哲學，使得任正非更喜歡“從核心擴張”的業務模式：直到2011年之前，華為的業務一直緊緊圍繞著運營商市場，圍繞著電信系統設備。此后，華為實施“云管端”戰略，擴張到了企業和消費者市場，但是所有產品用任正非的話來說，仍然是“有利于將管道擴張到太平洋那么寬”的邏輯展開的。

“事為先”的邏輯，讓華為拓展企業和消費者市場的時候很容易放下身段，因為只要能“成事”，即使跟華為原有的直銷業務模式有很大的不同，華為也愿意原封不動地學習，例如學習新華三的渠道體系，學習小米的線上營銷，學習OV的線下渠道。

華為的問題是一旦超過了所有競爭對手，前面沒有學習對象了，華為就有些不知所措了。還有就是如果這個新業務本身變化就很快，學習對象也在不斷地學習的話，華為也就有點學不過來了。最典型的例如公有云業務，華為雖然進步很快，但是離領先者還有較遠的距離。

說到底，哲學還是用來指導實踐的。過去這些年，兩位企業家的管理哲學指導各自創立的企業取得了極大的成功，如今也遇到了一些問題和挑戰。在這里，老冀非常期待他們基于對未來的思考，對自己的管理哲學做出進一步的完善。

由于多年一直關注柳傳志和任正非這兩位中國最成功的企業家，老冀對他們的管理模式有了一些不成熟的想法，歡迎朋友們批評指正。