前置倉或許是當前生鮮電商的最優(yōu)解。
通過把生鮮購買搬到線上，把商品放進密度集中的線下倉庫，前置倉不僅可以讓消費者擁有簡單方便的購物體驗，還能獲得更便宜的生鮮水果。
前置倉突破了過去菜市場、超市、社區(qū)零售店在租金、人工、損耗等多方面的限制。但這種模式的成立，建立在產(chǎn)品能夠足夠準確地讓商品匹配到人群需求，訂單密度覆蓋成本，且不犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和服務體驗的條件上。
但這一度被認為是無法實現(xiàn)的，只有少數(shù)幾家公司例外，而從一開始就采用前置倉模式的每日優(yōu)鮮是其中的佼佼者。
每日優(yōu)鮮近期公開的 UE 模型顯示，它目前在成熟區(qū)域已有 10% 的經(jīng)營正現(xiàn)金流，未來 12 個月會在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區(qū)域會實現(xiàn)盈利。此外，核心用戶一個月會在每日優(yōu)鮮進行 6.5 次購物，平均每次花 90 多塊錢，買走 9 件以上的商品，單倉可以達到過去將近 2000 平的社區(qū)超市的年銷售額。
為什么在新老對手的商業(yè)廝殺中，每日優(yōu)鮮能把前置倉的經(jīng)營效益最大化？
以下是每日優(yōu)鮮合伙人兼 CFO 王珺在 GeekPark IF X 上的演講實錄（經(jīng)極客公園編輯整理）：
大概在 1 個月之前，張鵬跟我說每日優(yōu)鮮做了這樣一個價值鏈最長、商業(yè)模式可能最復雜的行業(yè)，背后究竟有什么思考？能不能像解一道數(shù)學題一樣，把我們過去 5 年解決社區(qū)零售連鎖化、在線化的方法，做一次解構(gòu)。
我覺得這個話題很有意思，所以今天也做了一個小的準備來跟大家分享。
在生鮮這個領(lǐng)域，首先，我們面臨的是一個非常成熟的傳統(tǒng)行業(yè)——社區(qū)零售。而在這個賽道里，最難解決的就是大規(guī)模分布式的連鎖。
因為今天中國的社區(qū)便利業(yè)態(tài)，還沒有對高線城市的全面覆蓋，很多城市中夫妻老婆店仍然是社區(qū)零售的主流。
這種傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)要解決連鎖問題，必須依靠大規(guī)模的人員管理。尤其在生鮮這個品類，損耗、備貨、選品、定價，每一件看起來都很非標，連鎖化就更難了。
每日優(yōu)鮮這些年在做的事情，就是破除這些難題。有什么難題呢？
成本是生鮮零售背后真正困擾創(chuàng)業(yè)者的問題，因此每日優(yōu)鮮在做商業(yè)模型設計的時候也把它當作重要的問題在考慮。
但一開始我們想的并不是怎么節(jié)省成本，而是用戶究竟要什么。在我奶奶那一代，他們?nèi)ベI菜都去菜市場。這會給她什么樣的體驗？非常豐富的選擇，這很好。
但麻煩的是，我奶奶每年要往返菜市場將近 200 次，早晨坐著公交車去，大概 3-5 站，這才能夠到菜市場完成購物。另外，去過菜市場的都知道，它的環(huán)境很難說干凈，食品還不一定安全，價格也不透明。
所以菜市場給了人們豐富的選擇，但是在優(yōu)質(zhì)價格和方便這三個要素上，并沒有占據(jù)人心。這帶來什么改變呢？
菜市場促進了更專業(yè)的超市的出現(xiàn)。
超市做了什么？它把菜市場可能多達 7000 款的單品收斂了一下，只做 1000 款生鮮。所以中國比較大的生鮮超市，生鮮的 SKU 數(shù)量基本都在 1000 款左右。
另外，超市通過做好商品的組合銷售，能讓用戶一次買更高的客單價，也通過組織采購和更高的運營效率，產(chǎn)生更低的成本，形成更低的毛利依賴，這讓用戶能夠以更便宜的價格買到商品。
所以超市一定程度上解決了便宜、品類豐富的問題，但是你看它仍然沒有解決方便這個問題。
在 10 年前，我們在購買生鮮的時候，基本上是方便不便宜、便宜不方便。在過去 5 到 10 年中，社區(qū)連鎖在快速出現(xiàn)，水果品類店、賣菜品類店、肉鋪都開始出現(xiàn)連鎖。
這些精品連鎖進一步解決了方便的問題，將供應鏈推進了用戶的身邊，也解決了優(yōu)質(zhì)的問題，讓用戶買到了更好的商品。
但是，大家肯定都知道，受限于社區(qū)門店的大小和位置，它們有著極高的房租成本、極低的人效。兩個要素共同作用之后，對于消費者來說，買生鮮的確方便了，但代價是更貴，這可能也是為什么今年上半年網(wǎng)上有一個特別熱的話題說，現(xiàn)在買水果變成了一件奢侈品。
這兩年又出現(xiàn)了大量 O2O 到家，它們通過把社區(qū)店、社區(qū)連鎖的商品送到用戶家里，來進一步解決方便的問題。
但是這樣簡單的連接需要讓用戶額外付出將近 5 元的配送費，5 元的配送費對于一個單品類零售訂單來說，基本上是 10 個點的溢價，這樣的話雖然更方便但是更貴了。
所以，基于生鮮零售這些歷史業(yè)態(tài)的演進和對它們優(yōu)缺點的總結(jié)，我們就希望設計一個業(yè)態(tài)，給用戶提供既方便又便宜，還買到自營供應鏈的優(yōu)質(zhì)生鮮，同時豐富度不亞于超市的體驗。怎么做呢？答案是「倉」業(yè)態(tài)。
在經(jīng)過 5 年的發(fā)展后，每日優(yōu)鮮現(xiàn)在在 20 個城市有 1500 個分布于社區(qū)周圍 1-3 公里的微型倉庫，我們管它叫「前置倉」。
這個前置倉有什么特色，為什么能解決我們上面說的那些業(yè)態(tài)的痛點呢？
首先，這些前置倉都是我們租賃的社區(qū)底商的偏僻物業(yè)，進行深度改造，里面標配了冷藏、冷凍、常溫、復熱等多個溫區(qū)，讓用戶能在身邊有一個自己的云冰箱。
同時我們通過對供應鏈上游進行深度直采，再經(jīng)由我們在全國的 9 個分選中心進行標準化品控和分選，讓用戶吃到足夠新鮮、標準的商品。
我們還可以給用戶提供超市級別的豐富度。我們現(xiàn)在的前置倉有包括 1000 款生鮮在內(nèi)的共 3000 款單品，價格能夠做到跟大賣場差不多，甚至更便宜，并且方便度能夠超過社區(qū)店甚至 O2O。
今天我們的用戶在每日優(yōu)鮮買東西，平均 36 分鐘就可以收到貨。價格基本上處于大型連鎖龍頭超市的水平，比起本地社區(qū)零售店平均價格明顯便宜 10 個點以上。
怎么做的呢？是貼錢貼出來的嗎？還是重塑了一些東西，讓這件事情變成了可能？
我們相信只有通過在效率側(cè)的重塑，才能夠真正破這個題。
其實在為用戶提供方便和便宜的產(chǎn)品的同時，我們把一道數(shù)學題做好了。
整個社區(qū)零售的成本結(jié)構(gòu)基本可以拆成 5 個核心模塊，其中三個最典型、最困擾線下零售的要素分別是：租金、人工和損耗。
一個線下的零售商，如果是社區(qū)業(yè)態(tài)，租金成本會占到將近 10%，人工成本基本也占到將近 10%，損耗成本基本上在 5%-10% 之間。大賣場這樣離社區(qū)更遠的業(yè)態(tài)相關(guān)成本會低一些，但總體也很高。
所以，每日優(yōu)鮮基于成本的考慮，就在想我有沒有可能從這三件事情里省出 10 個點。如果能省出 10 個點，就可以把這 10 個點拿來給用戶做更方便的體驗，還不增加用戶的購買成本。
于是我們進一步進行了解構(gòu)，為什么傳統(tǒng)零售要這么高的租金成本呢？我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的零售里面，房租主要解決了三件事情：
第一，獲新客
第二，做復購流量的獲取，也就是老客流量
第三，做交付，也就是履約
我們對這三點進行了重構(gòu)。
前兩點就是獲客。我們認為用互聯(lián)網(wǎng)的方式是可以把復購流量這個占成本最高的要素摒棄掉的。現(xiàn)在，依靠大的互聯(lián)網(wǎng)主流平臺，在用戶擁有良好留存的情況下，能夠做到長期復購成本在 2 個點以內(nèi)的，這是互聯(lián)網(wǎng)流量的優(yōu)勢。
第二個是履約，如果我們能夠不再依賴良好位置的鋪位進行履約，我們就能夠把履約的房租大幅度地往下壓。
今天我們 1500 個前置倉，都沒有選擇過去大家所說的優(yōu)質(zhì)鋪位，全部在偏僻地址。但我們把貨品送到消費者家里，這一套線上購買、線下履約的設施，所付出的房租成本在一天 2 塊錢左右。
另外，這些相對偏僻的倉的房租成本很低、產(chǎn)出卻很高。現(xiàn)在，我們的前置倉每一平米又能實現(xiàn)超市這樣業(yè)態(tài) 3-5 倍的日坪效，就能夠有效地把房租費用率壓到一個點以內(nèi)。
總的來說，這一段成本創(chuàng)新，讓我們相對社區(qū)店擁有了將近 9 個點的成本優(yōu)勢。這讓我們能夠把這 9 個點進一步拿過來，一部分做獲客、一部分做用戶體驗，免費配送到家。
除了房租，線下社區(qū)零售的另一段重要成本還有人工。今天線下開一個社區(qū)水果單品類連鎖店，需要標配 6 個人。這 6 個人一年經(jīng)銷的生意額，基本上是在 250-350 萬之間，一個人對應的年銷售只有 40 萬。但一個人一年至少是 5 萬塊錢的薪水，簡單計算一下你會發(fā)現(xiàn)占比就在 10 個點以上了。
人工成本已經(jīng)非常困擾線下的傳統(tǒng)生鮮零售商了，那怎么把這塊成本占比降低呢？
大家想一下，店員們主要在解決什么問題？我們看了一下生鮮零售確實復雜，他們要解決選品、理貨、上架、定價、促銷、備貨和現(xiàn)場的損耗管理，好像的確需要最多的人。
這些事情，理出來分為兩類：
第一，依賴人去做運營管理的，我們叫經(jīng)營型業(yè)務，這塊業(yè)務其實可以標準化。
第二，依賴人在現(xiàn)場作業(yè)的，我們叫現(xiàn)場的作業(yè)型業(yè)務，這些業(yè)務很難通過系統(tǒng)來取代。
所以我們做了一個大膽的假設，如果每日優(yōu)鮮今天有能力，把人工里所有的經(jīng)營型業(yè)務，都用系統(tǒng)、AI 取代掉，就可以大規(guī)模地省出這里面用于經(jīng)營部分的人工成本。
今天每日優(yōu)鮮大概有 1500 個前置倉，這 1500 個前置倉的運營背后，我們有超過 500 個工程師，其中有一半的人是大數(shù)據(jù)人員、AI 專家。
這些人干什么呢？他們解決的就是經(jīng)營型業(yè)務。現(xiàn)在，沒有任何一個前置倉每一天每一個單品的補貨再依賴店長的個人決策了，全都是用 AI 在后臺去中心化運營 1500 個分布式前置倉的補貨計算。
我們現(xiàn)在可以做到每天每一個倉、每一件單品都有獨立的補貨計劃，每天 400 多萬次計算量，實現(xiàn)了基于銷量預估的精準備貨，讓選品和損耗成本從傳統(tǒng)零售商超的 10 個點，社區(qū)店 5 個點，直接降到全國復制下來 1.5 個點。
損耗這部分對應的最關(guān)鍵的指標是售罄率。簡單來說，就是我們要讓消費者想買什么都能買到，而不是賣光了。同時，還得保證貨能夠在變質(zhì)前都能賣出去。
先來看下我們的成績：通過精準備貨，我們能夠做到在當天晚上晚高峰之前，有 93% 的商品用戶可以充分地進行購買，并且，我們還可以做到所有的商品能在平均 1.5 天之內(nèi)完成周轉(zhuǎn)。
這在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域基本上不可能實現(xiàn)，但今天技術(shù)給了我們這樣的機會，讓這件事情變成了可能。
當然，相比線下的零售商，我們也會額外付出一些成本，什么呢？
因為我們提供給用戶配送到家的服務。
今天我們在給用戶做到家配送這件事情上，也做了很多嘗試。
在傳統(tǒng)的眾包物流里面，物流每一單基本上現(xiàn)在做到極限，還是 7-8 塊錢的成本。最后一公里的配送非常困擾行業(yè)，因為眾包就是貴。
但是，眾包貴是這個事情的客觀原因，還是它的作業(yè)形態(tài)所決定的？我們仔細看了一下，眾包貴的原因是因為這些物流兄弟一個月賺 6000 塊錢左右，每天大概只能送 20 單出頭。他能送的量有限，但每個月又得要這個收入水平，單價就高了。
那有沒有一個可能，讓我們的快遞員一天送上 70 單，如果他能夠一天送到 70 單，在月薪相對穩(wěn)定的情況下，我們有機會把每一單的邊際成本控制到 4 塊錢以內(nèi)。
我們的確做到了，這就是我們今天的成績。每日優(yōu)鮮大膽采用了專送，用我們高密度的訂單做履約。
這讓我們的騎手在有非常體面的收入的同時，還能夠給公司帶來每一單配送只需要 3-4 塊錢成本的絕對優(yōu)勢。在配送這件事情上，我們可以說做到了行業(yè)最低。
最后一點我們談談獲客，我們其實有講過線下門店的三個職責中很重要的一個，選址，就是用于獲客。
我特別認同選址對零售商的影響。我覺得線下的門店是自帶流量的，但是這個流量只有一部分用于拉新（獲取新客）。在線下，現(xiàn)在拉新成本是 30-40 塊錢一個人，那線上一定不能 30-40 塊錢獲客了嗎？
之前大家都覺得不可能。因為現(xiàn)在所有人都在用直接采買互聯(lián)網(wǎng)流量、效果廣告的方式，成本都很貴，100-150 塊錢一個用戶已經(jīng)很便宜了，200 塊錢很常見。
但是這就是事實了嗎？不是的。
10 年前，一個品牌能夠崛起，除了廣告，還靠口碑。什么是口碑呢？
當人與人之間的傳播無法被數(shù)字化的時候，我們管它叫口碑。但是無法被數(shù)字化有一個問題，所有的行為背后沒有經(jīng)濟因素，沒有辦法被刺激，沒有辦法催動他更快的裂變。但是移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，這樣的過程變成了可能。
過去，大家投廣告都是通過各種中心化的手段來做，但我們認為過去中心化的投放流量在這個時代并不是最主要的優(yōu)勢，不是價值洼地。
我們大膽地在 5 年前選擇了 all in 社交流量。因為我們發(fā)現(xiàn)微信的流量還是一個很好的獲客渠道，它是現(xiàn)在這個市場里剛剛開始商業(yè)化的最大的流量池。
走到今天，每日優(yōu)鮮累計獲取了數(shù)千萬的社交購買用戶，平均每個用戶的獲客成本在 30 塊錢以內(nèi)，加上我們會給到用戶 10 塊錢左右的補貼，實際上 40 塊錢就能完成一個獲客。
這樣我們完成了對傳統(tǒng)零售各個成本主要模塊的重構(gòu)，同時建立了我們在獲客端的優(yōu)勢。
上面我們說的其實都是單店，那單店重構(gòu)好了，我們怎么做下一步的規(guī)模擴展？
剛才我說的所有的事，除了每日優(yōu)鮮所選擇的智能化解決方案以外，線下其實還有一個很常見的解決方案，叫做超級店長，一個好店長可以把一個門店的銷售拉得很高。
但這是很難規(guī)模化的。中國現(xiàn)在最大的開直營連鎖的零售網(wǎng)絡，基本上做生鮮品類、單品類的門店，直營到 1000 家門店，就開始出現(xiàn)典型的擴張瓶頸。我們把它定義為千店天花板，主要是在商品供應鏈穩(wěn)定性上出現(xiàn)了問題，門店管理上出現(xiàn)了難度。
難度在哪呢？
第一，一個店要 6 個人，4 個老店員帶 2 個新店員才能完成一次復制，且復制周期長達 9 個月。這樣的復制速度是很慢的。
第二，如果一個店內(nèi)有 6 個人，管下來是很難的，人效下降，人才的培養(yǎng)周期長，也會限制零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新擴張的天花板。
第三，坪效不穩(wěn)定，庫存就更不用想了。現(xiàn)在線下都是店長補貨制，基本上主要還是解決以 7-15 天這樣的單位為周轉(zhuǎn)的商品。同時，在晚上晚高峰之前，如果鮮品的售謦率能控制在 30%，就很不錯了。
在每日優(yōu)鮮看來，這都是很低效率的方式。
我們要徹底摒棄這種連鎖管理的方式，不再去追求所謂的系統(tǒng)輔助人的 IT 化，我們大膽做了一個嘗試：用智能化系統(tǒng)取代人。
現(xiàn)在，在我們的中臺，整個北京總部辦公室有 1800 人，其中工程師占到了 1/3。這些工程師里面又有將近一半的人是大數(shù)據(jù)和 AI 專家，他們在商品供應鏈、物流供應鏈、用戶運營三個角度對零售進行系統(tǒng)改造。
怎么改造呢？每日優(yōu)鮮堅持了推行數(shù)字化+智能化策略，我們通過三張網(wǎng)絡（智能營銷、智能物流、智能商品供應鏈），底層再加上一張數(shù)據(jù)網(wǎng)，打通這四張網(wǎng)，實現(xiàn)系統(tǒng)取代人。
在供應鏈側(cè)，今天我們 300 個買手在選品的時候，已經(jīng)不再是依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗做，而是有清晰的系統(tǒng)給他們推薦。我們過去的銷售數(shù)據(jù)會推薦出用戶喜歡的是什么，這開始讓生鮮零售由供給側(cè)驅(qū)動變成了用戶側(cè)驅(qū)動。
另外，在做品類備貨的時候，我們?nèi)鎸崿F(xiàn)了算法化。今天我們每一個倉、每一個單品、每一天需要為它周圍的用戶服務，我們所提供的補貨計劃都是在前一天晚上自動由算法算好，推送到分選中心，完成當天的個性化補貨。
同時，整個商品的定價、促銷、貨價位的排列，以及整個交叉銷售的推薦，都完全由算法完成，過去我們講線下零售中依賴高階管理人才所實現(xiàn)的貨架管理、標簽管理、價格管理、備貨管理等，每日優(yōu)鮮都不需要。
在物流端，我們堅決推行了全鏈路的數(shù)字化。從一個貨品進入到城市分選中心開始，我們就會用智能派單、智能備貨、智能配送來分撥，讓整個效率最大化，讓我們的前置倉倉內(nèi)一個人一天可以打包 130 單，一個配送員工一天可以送到 80 單。
這是供給側(cè)整個供應鏈端的數(shù)字化重構(gòu)，在需求側(cè)我們也在堅持全面數(shù)字化。
每日優(yōu)鮮在小程序上已經(jīng)實現(xiàn) 1500 萬的月活，通過社交完成了在過去的 5 年中數(shù)千萬購買用戶的積累，其中有超過 60% 的用戶來自于社交獲客，同時這樣的低獲客成本、高裂變性，讓我們有效、快速地完成了在核心城市的覆蓋和滲透。
在用戶需求側(cè)，千倉千面還不夠，千人千面也不夠，我們做的是千倉千人千面，促銷、搜索、權(quán)益推薦、CRM 每一件事情我們都在做著智能化，因為我們認為數(shù)字化和智能化是能給用戶運營創(chuàng)造出最高效率的手段。
今天每日優(yōu)鮮的核心用戶一個月會在每日優(yōu)鮮進行 6.5 次購物，每次平均花 90 多塊錢，買走 9 件以上的商品，他基本上開始把原來在超市的消費份額轉(zhuǎn)移到了每日優(yōu)鮮。
上面我們講了這么多生鮮社區(qū)零售的解題過程，并不是說我們否認豐富的線下管理經(jīng)驗對零售行業(yè)的重要性，但它們不是一個創(chuàng)業(yè)公司可以短期復制和強運營突破的。
但站在現(xiàn)在這樣一個節(jié)點， 我們認為用技術(shù)手段，大膽地去做顛覆式創(chuàng)新，用這樣的創(chuàng)新，同樣可以推動生鮮零售行業(yè)產(chǎn)生革命性的突破。
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