評估次數

在很多公司，年度的績效評估是慣例性的，令很多員工提心吊膽的是公司往往在一年中的同一時間進行業績評估。

但季度的評估相對較少，而且經常與目標設定混為一談，對于績效評估頻率，很多公司并沒有標淮的流程予以限制。

我的建議是在18月內可以根據需求進行至少不少于一次的業績評估，這樣做有利于

因為沒有固定的時間表，因此你不會因為在一個月或一個季度內要做每一個業績評估而不知所措。

并不會因為日程表上的要求固化的進行績效評估，只有在有需求和幫助的時候進行績效評估，才可以更加靈活的根據實際情況設置你和下屬的期望值。

這種方法可以防止員工在績效評估上花費太多時間，但是通過靈活的績效評估，有助于每個員工都能從中得到有效的反饋和指導。

撰寫評估報告

在這里可以把業績評估設置成兩個版面，通過一段總結引導出具體的建議。

一般包括三個優點和三個需要提升改進的方面，在這里并不需要長篇累牘的繁雜說明，甚至根據實際情況只包含兩個優點和改進意見亦可，但是一定要確保改進的地方和優點一樣多。

下面有一些建議或許可以幫助你在審視評估報告時，形成更好的報告文檔。

你的評論內容不管正面表揚和負面建議，都應該努力讓被評論人感到自然，而非主觀表達你對他的個人態度和行為有所質疑。

更應該讓下屬在看完你的評估后，會有一種恍然大悟的感覺，甚至以全新視角看待問題，從而獲得更高解決問題的能力。

把你想要的技能和員工行為表達出來，而不是那些你不想要的負面行為（負面行為可能會很多而讓員工不知所措，更找不到改進的方向）。

這樣才會讓員工更加明確，比如，對于時間，如果總是有人在參加會議或者完成任務時有所延誤，我們不能簡單要求不遲到，而是應該要求特定時間的“淮時”，明確改進的行為和要求往往要比含糊不清的選項更容易識別。

要具體化，不要含糊的說類似更加聰明或者更具戰略之類比較抽象的描述，實用于所有對象的描述很可以在實際應用中卻無法落地。

因此，你需要十分具體明確描述你的成功是怎樣的，如果你發現，最終的結果你無法清晰表達，那么或許你本身也需要重新思考自身期望的清晰度。

沒有人全知全能，因此，不要顯得自已無所不知，以全能者的姿勢對別人的行為指東道西。

作為管理者，當然可以根據事物信息得出具體結論，但是一定也要有一點清晰的認識是，你的看法也可能是錯的，其他的解釋也可能存在。

比如，你認為員工不行是這種原因和你認為員工不行這種原因可能只是其中之一是有很大的區別。

不要把被評審的成員與團隊其他成員進行比較。

你應該客觀對個人優勢和需要改進的領域進行討論，而非對團隊成員的強制分布排名，因為這樣的對比可能會產生惡意競爭的零和博弈而非統合綜效的團隊協作。

管理者可能認為自已寫的評估報告只是眾多報告中的一個。

但是對于被評估者而言，這就是他整個生活，至少是職業上很重要的一個說明。

因此，在評估中，不僅指出員工工作上的不足，更要表達你本人的殷切希望和鼓勵。

記住，好的評估報告一定是為了幫助員工改進，而非對員工的指責和質疑。

進行績效評估可以進行私人會見，我一般會攜帶兩份打印資料去參加會見，其中一份評審當事人，一份給我自已，具體會見流程如下：

首先評估人員和被評估人員分別對評估結果進行審閱，確保雙方對于報告結果的相關細節都能了解于胸。

對于被評估人員，可以標注出其中有所異議或者不甚了解的內容，以便評估人員在后續談話中構思談話要點和重點需要講解的內容。

在雙方都完成了報告的閱讀，評估人員可做一些復述。

如果這是一個積極評價，可以強調此類事實，如果這是需要相對負面的評價，那么評估人員應向被評估人員充分表達樂觀的態度，并致力于針對這一問題雙方可以共同努力進行解決改進的領域。

逐項對每個優勢進行分析，討論這些技能或行為是如何幫助結果的達成。

個人下一步如何自我改進以達成更多好的結果，很多時候人們總是不看優點，直接跳到需要改進的地方，作為雙方當事人，一定要對每項都認真對待。

對優勢進行討論之后，雙方進入到需要改進的方面。

在此，評估人員要向被評估人員詢問其對相關內容的理解，對方只有淮確理解評估中改進的內容，后續雙方才能更好的制定改定計劃。

在雙方完成了回顧之后，評估人一定要與被評估人再次確認，是否遺漏了相關內容，如果評估中有所偏差，將進行修正。

績效評估是一件嚴肅而重要的工作，因此在進行會見時要十分正式。

重在交流而非還在忙于他事，特別是與下屬進行溝通時，認真聆聽，并給予及時的反饋，通過開放式問題，引導員工表達出內心真實想法。