導語：
從2000年互聯(lián)網(wǎng)第一次泡沫破滅，到2010年，是PC互聯(lián)網(wǎng)蓬勃的春天；從2010年到2020年，這第二個“十年”，是更先進的技術（移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、5G）與更多樣化的產(chǎn)品形態(tài)（直播電商、刷臉支付、企業(yè)服務）融合。
“10年代”即將過去，“20年代”即將到來。
在“10年代”的最后一年，2019年，每條賽道的頭部公司，也有自己的一個關鍵事件或一個關鍵節(jié)點。搜狐科技在歲末交替之際，推出系列年終策劃，記錄、復盤、反思：經(jīng)歷過關鍵事件之后，這些公司都發(fā)生了什么變化？這些變化對于行業(yè)有哪些影響？ 本文為搜狐科技2019年終策劃系列報道 《關鍵時刻》（The Key Moment）第四篇。
文｜搜狐科技 宋婉心
編｜搜狐科技 王一粟
12月24日臨近上午11點，位于海淀區(qū)的某每日優(yōu)鮮前置倉迎來了當天的第二個高峰，倉內店長正指揮著配送員打包裝貨，配送員將自己的單子捆成一團然后奔向附近一兩公里內的高校、辦公樓、小區(qū)。
店長之前在美團送外賣，來每日優(yōu)鮮已經(jīng)快三年了。“還是每日優(yōu)鮮這邊好”，店長透露，很多美團和餓了么的騎手都已經(jīng)跳槽來了每日優(yōu)鮮，“美團每單補貼幾塊錢，但送一單相當于去兩個地方，折騰得很，我們這拿上就送。美團一次送四五單算厲害的了，但我們這兒日常都是一次十幾單。”
據(jù)了解，該前置倉一天的接單量在400-600之間，算是較小規(guī)模的一個，大倉能達到1000多，店長告訴搜狐科技：“今年比去年（日接單量）增長了100多，在這兒三年里，單店每年都能增長100單左右。”
在全國，這樣的前置倉有1500多家，每日優(yōu)鮮毫不遮掩自己的增長野心：三年實現(xiàn)千億GMV。
線上流量池
6月13日，在成立五年以來的首場發(fā)布會上，每日優(yōu)鮮宣布與騰訊達成戰(zhàn)略合作，定下了在2021年達到千億GMV的目標，當下每日優(yōu)鮮GMV過百萬，這意味著三年之內要完成近十倍的增長。
要完成十倍增長，第一個重要的因素，是獲取到足夠多的用戶。這很大程度上依托于線上流量池的建立，而騰訊就是建立這個流量池的關鍵。
每日優(yōu)鮮成立以來共收獲8輪融資，騰訊從2015年5月的A輪千萬級融資開始進入，前后共四次加持每日優(yōu)鮮，騰訊一直是每日優(yōu)鮮的靠山。
在初創(chuàng)階段每日優(yōu)鮮就和騰訊在微信支付、流量獲取、社交廣告等多方面達成緊密合作。
騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪曾介紹，騰訊智慧零售的全觸點運營，給每日優(yōu)鮮的GMV帶來了可觀增量，每日優(yōu)鮮小程序GMV環(huán)比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉化率提升112%。而在與智慧零售展開圈層視圖合作一個月后，每日優(yōu)鮮相關前置倉的滲透率提升了70%。
由于前置倉沒有同門店一樣的線下引流獲客的作用，每日優(yōu)鮮將嚴重依賴線上流量獲客，而在線上流量成本高企之時，騰訊的雄厚流量基礎和強大社交能力無疑是每日優(yōu)鮮的增長引擎。
借助騰訊的會員體系、社交裂變，每日優(yōu)鮮計劃在12個月內獲客3000萬，田江雪曾向媒體表示，這次合作的不同主要在于整個用戶生命周期的全方位管理，綜合運用到私域流量、社交流量到線下公域流量。
在獲取到足夠的用戶基數(shù)之后，更關鍵的是要提高用戶復購率。
“所謂‘全觸點’就是一個桶，水進來之后，在桶內形成了一個可長期持續(xù)經(jīng)營的商業(yè)邏輯和模式。最早我們和騰訊之間合作的本質是用廣告費來買水，現(xiàn)在變成了騰訊說你們不要老買水了，我們一起建水源、建水管、建水桶，這有本質的不同。”每日優(yōu)鮮CEO徐正這樣解釋每日優(yōu)鮮和騰訊的合作。
一個桶里進來多少水、怎么進來這些水，在騰訊的幫助下都能得到解決，但針對生鮮行業(yè)來講，用戶粘性——也就是“能否留住這些水”——才是關鍵，也是千億GMV目標的根基。
“5萬億的市場用投資去驅動是不太現(xiàn)實的，如果是三五百億的市場，做封閉式打法就夠了。所以一定要瞄著需求打。”徐正曾向媒體表示，此前幾年生鮮行業(yè)出現(xiàn)的高峰期都是行業(yè)投資的高峰期，而不是需求高峰期。
也就是說，生鮮行業(yè)需求側的潛力仍有待挖掘。生鮮是購買頻次高的生意，不缺新客，但如果新客不能留存，就完全失去了靠復購驅動的能力。本質上講，生鮮是做回頭客的生意。
“我們這兒老顧客比例很高，基本很固定。”前文前置倉店長告訴搜狐科技，數(shù)據(jù)顯示，目前，在北京、上海等城市，每日優(yōu)鮮老客復購率達80%。
每日優(yōu)鮮有自己的一套打法。通過廣建微信群，每日優(yōu)鮮在群里發(fā)布新品、優(yōu)惠甚至食物的新潮做法，積極與消費者互動，同時，為了彌補缺乏線下和消費者接觸的機會，每日優(yōu)鮮多次舉辦線下粉絲見面會、音樂節(jié)等活動，與潛在用戶和消費者建立情感聯(lián)結。
每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)智能副總裁陳華良曾告訴搜狐科技，在生鮮行業(yè)的整體流程中，他覺得最有挑戰(zhàn)的是實現(xiàn)分布式倉儲的供需平衡。“因為我們是前置庫存的模式，前端有千級別的前置倉，每個倉有大概3000個sku（庫存量單位），怎樣實現(xiàn)分布式倉儲的供需平衡，這里面有很大挑戰(zhàn)。”
如何精準預估“某個品類當季當日的銷量”成為技術端最主要攻克的難點，而每日優(yōu)鮮之所以能在眾多前置倉生鮮電商中跑出來，最早入局生鮮電商行業(yè)的時間點和“All in 前置倉”的果決戰(zhàn)術起到了決定性作用。
“我們的前置倉非常多，是分布式的，預測每個倉的每一個品一天的銷量是多少非常難，我們通過五年來數(shù)據(jù)的積累，以及五年來算法的持續(xù)迭代，才能夠完成智能的供應。”陳華良指出，相比于剛入場的很多企業(yè)來講，每日優(yōu)鮮的算法已經(jīng)率先跑了出來。
線下前置倉
根據(jù)每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量和GMV規(guī)模，每家前置倉平均每天的銷售額約1～2萬，按上述接單量的增長速度在16%～25%之間，若想達到十倍的增長速度，需要前置倉的開店速度在三年內達到7～8倍的規(guī)模。
生鮮行業(yè)的燒錢程度有目共睹，秒生活、呆蘿卜等更多的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司紛紛在今年出現(xiàn)在了死亡名單上，行業(yè)內橫尸遍野。即使是背靠巨頭的盒馬和小象生鮮都不可避免地陷入了關店潮。
而前置倉的快速拓展，無疑會對每日優(yōu)鮮的現(xiàn)金流是一個巨大的挑戰(zhàn)。
12月16日，徐正透露公司目前在成熟區(qū)域已有10%的經(jīng)營正現(xiàn)金流。實際上2018年，每日優(yōu)鮮已在北京實現(xiàn)區(qū)域性盈利，成為少數(shù)能夠實現(xiàn)地區(qū)盈利的公司。
在每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始團隊中，COO曾斌原來在聯(lián)想任華南區(qū)零售大客戶經(jīng)理和平板事業(yè)部總經(jīng)理，擅長銷售預測模型，而CEO徐正是數(shù)學專業(yè)出身。
兩人針對生鮮行業(yè)特點開發(fā)了算法模型，將常規(guī)商品的庫存周轉天數(shù)降到1天，分倉缺貨率降到10%，同時履單成本降到只有十幾元，根據(jù)生鮮食品的平均毛利率30-50%，也就是說，每日優(yōu)鮮客單價在100元左右就可以盈利。
每日優(yōu)鮮在6月同步發(fā)布了前置倉2.0版本。2.0與1.0相比，SKU從1000多個增至3000個，在原本的冷藏、冷凍、常溫區(qū)外，增加小紅杯咖啡、活鮮等功能區(qū)，可以為用戶提供現(xiàn)磨咖啡、活魚活蝦等商品，倉均面積從150平米以下增加至300-500平米。
在前置倉選取上，每日優(yōu)鮮也會運用騰訊的圈層視圖工具輔助選址，新增2500個前置倉，以精準人貨匹配提高倉點坪效。同時，每日優(yōu)鮮也開始試點無人倉，預計倉內人效將提升4.5倍。
每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺曾表示，公司未來將定位于“線上綜合超市”，持續(xù)擴品充項，三年內實現(xiàn)“百城萬倉”的區(qū)域覆蓋。
千億之后是燒錢還是盈利？
如果假設每日優(yōu)鮮的目標可以完成，那意味著在2021年，每日優(yōu)鮮市場份額將占到近兩成。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，到2021年,國內生鮮電商市場交易總額將達5500億元，而每日優(yōu)鮮的目標是1000億。
一位生鮮行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，深圳市觀麥網(wǎng)絡科技有限公司副總裁李斐告訴搜狐科技，生鮮的業(yè)態(tài)分布可能會跟餐飲有些像，市場占有率非常難達到一個區(qū)域的10%以上。 “單區(qū)域會有一定的馬太效應，但是效應不會特別明顯，一家獨大狀態(tài)基本不可能。”
而在一二線城市運營成熟之后，每日優(yōu)鮮面臨的是用戶喜好或許不同的下沉市場。
前置倉模式、到店自提模式、社區(qū)團購是當下沉淀下來的三個主要模式，李斐表示，三個模式各有特點，不同地域、不同消費習慣的消費者可能更適合某一種模式。長遠看，前置倉配送、到店（明店 or 暗店）自提、社區(qū)團長配送 or團長家自提，這只是前端交付的組織方式，哪種能長遠、更多的是看自身的商品運營能力和精細化、規(guī)模化管理能力。
“一線城市，做前置倉、直接配送入戶，做普通的生鮮類全品類商品，叮咚、每日優(yōu)鮮目前都有機會真正做出來；到店自提模式，呆蘿卜在合肥的初期店鋪營業(yè)結果非常好，但是如果放到一線城市，消費者是否愿意去自提？那就不一定了。社區(qū)團隊，無論在一線還是二三四線城市，都有年銷售額過億、且穩(wěn)定盈利的公司存在。”李斐對搜狐科技稱。
在下沉市場，“前置倉+即時配送”模式需要大力擴張來覆蓋到更多用戶；翻倍面積、設備更全的前置倉，更重的成本不可避免；擴展SKU后，會否影響此前精選SKU的高效+低成本運營模式，這些問題仍需要時間驗證。
與騰訊的合作大會之后第三天，晚點LatePos報道稱，每日優(yōu)鮮正在以20億美金以上的估值，尋求融資數(shù)億美元，并且已接洽DST、軟銀等，同時，連續(xù)投資四輪的騰訊，也正在內部評估過程中。然而，每日優(yōu)鮮新一輪融資并非進行得很順利，歷時較長、資本相當謹慎，原因是“太燒錢了”。
線上流量池如何更高效的建立和復用？線下前置倉如何更低成本的能支撐起高速成長的用戶需求？在資本寒冬中如何能贏得投資方的信任？都是每日優(yōu)鮮三年內必須解決的問題。
