當預付費變成后付費、當 ToB 業務變成 ToC 業務、當個位數的轉化率可能放大數十倍的杠桿，車載應用付費下載是否能得到產業上下游的支持，誰將是其中最強議價者，誰又將成為車企的忠實伙伴？

當預付費變成后付費、當 ToB 業務變成 ToC 業務、當個位數的轉化率可能放大數十倍的杠桿，車載應用付費下載是否能得到產業上下游的支持，誰將是其中最強議價者，誰又將成為車企的忠實伙伴？

前文回顧

在車聯網生態應用建設戰略系列文章的第一篇 《車載應用付費下載，你動了誰的奶酪？》 中，兩位人物對車載應用付費下載的收入模式進行了探討分析。

【華南，重鎮，某小區旁咖啡館】

“我說，你小子今天是有備而來吧！”

“何以見得？” 唐寂淡淡一笑。“原來想著只是叫你出來坐一坐，順便吐個槽，聊一聊，畢竟也有段時間沒見了。”

“總不能白吃白喝，或者讓我空手入白刃吧。”

“嘿嘿，白吃白喝肯定不行，空手入白刃嘛，也沒那么坑！”

“昨晚你給我微信說了之后，我是想著先拋個方法論讓你自己琢磨的，畢竟這問題吧，說簡單也很簡單，一張紙幾個圖的事；不過話又說回來，隔行如隔山，有些細節，當面探討清楚，也省得你后面老是煩我，又不請吃大餐！”

林見雖聽著唐寂一連調侃了他兩次，但心中急切，也不在意，說道：“那我先說說合作伙伴的情況？”

“既然是有備而來，那就套個成熟的方法論，我穿針引線，你逢山開路。”

“來！”

“你聽說過波特五力么？”

一、波特五力

林見聽了，又是愣了一下，顯然是沒想到唐寂會問這么一句。片刻之后，撓了撓頭，笑道：

“沒吃過豬肉，也算沒見過豬跑，最多是聽說過。”

唐寂知道好友并非商科背景，也無意再調侃，認真地說道：

“今晚你就用它，捋一捋產業基本盤。”

1. 波特五力分析

產業鏈條節點的增減，尤其是支付節點的增減，深刻地影響著產業鏈的格局。

在此，借助波特五力模型，以整車企業的視角，對引入應用付費下載模式后的影響，進行拆解。

產業角色定義如下：

“角色定義，我基本理解了。那切入點？”

“就從你最想說的供應商，也就是從你們的合作伙伴說起吧！”

二 、合作伙伴

“我說的是分析的切入點。”

“你不了解自己的合作伙伴？”

“不是說好你穿針引線，我逢山開路嗎？”林見一攤手，表示先讓唐寂起個頭。

“忘記今晚我們的話匣子是從哪里打開的？”唐寂反問道。

“行，那供應商的議價能力，還是從錢開始。”

1. 業務重點與利潤占比

車載生態應用的提供方，絕大多數同時也是手機移動互聯網生態應用的開發方和運營方。在業務重心上，其主要具有以下特點：

• 手機移動互聯網或IOT生態是其核心業務生命線，是收入與利潤的主要來源；
• 車載生態，對當前戰略重心仍在手機移動互聯網的企業來說，當前更多是嘗試性或輔助性業務，或者說，是未來戰略方向，非當前收入與利潤的主要來源，甚至占收入與利潤比重非常低。

簡而言之， 業務重點不在于車聯網，且其在車聯網業務上的收入利潤對總額貢獻較小，則此類供應商入局意愿較弱，議價能力相對較強。

“在用戶體量上，車聯網業務確實是無法與手機互聯網媲美；但車主群體的消費能力，平均水平應遠高于一般群體。” 林見換了個角度。

“來之前我抽空查了一些數據，可以供你參考。”唐寂并沒有直接反駁林見的觀點，而是把手機放到了好友的面前。

“某視頻應用2018年營收250億，某音樂集團2018年營收近190個億，……，就連某股票應用也有近14個億……”

“我明白你的意思。”林見抬起頭。

“所以，如果你是其中一家的老板，什么樣的條件才能吸引你入局？”唐寂目不轉睛地看著林見。

林見沒有答話，再次看向手機上的數字，又敲了敲自己的腦門，忽然說道：

“如果主營業務本身就和車載場景密切相關呢？”

“好問題！”

2. 業務類型與發展階段

在業務類型上，主要具有以下特點：

• 與車載或出行場景密切相關的高頻生態應用，如地圖、停車、音樂、電臺等，對車載生態的戰略訴求或收入預期更高；其車載場景格局也多與移動互聯網類似，一般呈馬太效應，由頭部少量應用控制；
• 與車載或出行場景有關聯但相對低頻的生態應用，如機票、視頻、訂餐等，對車載生態的戰略訴求或收入預期相對較低；其車載場景格局未形成，相關應用多由聚合平臺提供商或軟件集成商開發運營，移動互聯網端的巨頭更多是輸出ToB的數據資源。

基于業務重心-業務類型的特點，再結合發展階段：

• 車載場景的高頻應用，高概率是當前業務的重心所在（或重心之一）
• 車載場景的低頻應用，高概率是當前業務的邊緣地帶或真空地帶
• 限于當前車載場景的技術發展程度與用戶習慣成熟度，個別類型的應用可能仍處于低頻區間，但可以預期將逐步發展成車載場景的高頻應用

簡而言之， 業務類型與車載場景密切相關，且該應用車載場景下的用戶習慣已趨于成熟，則此類供應商入局意愿較強，合作共贏的空間較大，實際議價能力根據其行業地位各有不同 。

“現在整個行業的總體情況基本是這樣，地圖、音樂不用說，像KTV、小游戲，也在越來越多的車型上出現。”林見對近兩年的飛速發展深有感觸。

“KTV好理解，相對靜止的空間，多人互動的場景。”唐寂話鋒一轉，問道，“小游戲怎么玩？”

“語音、觸屏或手柄。”林見頓了一下，又補充道，“簡單的益智或通關游戲，三五分鐘一局。”

“有點意思。”唐寂聽了，仿佛對此事很感興趣，又接著問了一句，“好談么？”

“什么？”

“是大的獨角獸，還是小的工作室？”

“都有，不過站在我們的角度，肯定是希望和優質資源合作。”

“好談么？”唐寂又重復問了一句。

“那就要看業務體量和稀缺程度了。”

3. 業務體量與稀缺程度

供應商的行業地位，通俗而言，一般由其業務體量（市場空間）及稀缺程度（市場占有率）決定。

在手機移動互聯網的不同細分領域中，如即時通訊、出行服務、影音娛樂、移動支付等，都存在著一家或少數幾家業務體量巨大、鮮有對手的應用或服務提供商。

更有甚者，當業務體量與稀缺程度皆達到一定層次，消費者及業內伙伴會反客為主呼吁其應用盡快上車，其行業地位可見一斑。

業務體量越大，稀缺程度越高，供應商的議價能力就越強 。

“說實話，確實不好談，尤其是超級應用。”

林見一副經歷過深度博弈的樣子，繼續說道：“但在商言商，凡事都要講究市場客觀規律。任何單方面的收割，都不是長久之計。”

唐寂點點頭，表示贊同。

林見接著說道：

“所以，體量大，稀缺，重心與利潤占比大頭暫不在車載業務，但與車載場景有較強相關性，且將車載業務定義為可培育和可投入階段，此類合作伙伴可議價空間彈性較大，是值得合作且不可忽視的重要力量。”

三、買方市場

久未碰面的兩位好友聊得正歡，不覺時光流逝。

此時，店里的一位服務員，輕輕地走到他們桌旁，用輕柔的聲音問道：

林見抬起頭，見是一位長相標致的女生，笑道：

“像我這么帥的客戶，是不是有雙倍福利？”

唐寂看著眼前的好友又回到了中學時候一副自戀欠揍的樣子，不由接了一句：

“活動福利是嚇個半SI，雙倍就是……”

服務員看出來這坐著聊了挺久的兩位是“損友”，忍著笑，回答林見道：

“像您這樣的帥哥，可以買個最新款的杯子，送兩張兌換券；也可以買兩杯飲料，送一個小公仔。”

待兩人表示考慮一下，服務員也暫時離開后，唐寂一臉興奮地看著林見，說道：

“現在，我們好好商量一下，站在購買者的角度。”

1. 整車購買與應用購買

購買者，即車主，在購車鏈條上的不同角色、消費習慣及心理，將是購買者議價能力的重要影響因素。

毋庸置疑，從整車購買的角度，在國內經濟環境偏緊和車市整體行情下行的大背景下，車主持幣觀望的心態和貨比三家的自由度，都清楚地表明購買者議價能力在逐步提升。

而從應用購買的角度，由于手機的存在，車主用戶在大多數場景下可選擇使用手機移動應用完成所需事務，轉換成本太小，也導致用戶在進行車內應用購買決策時存在較高的心理成本和操作成本。

“就像我們現在這樣，已經點了套餐了，再讓我們選擇買飲料送公仔，轉化機率太小。”

“店家也有可能只是想推薦你買杯子送兌換券。”

“按比例的兌換券，不是全額抵扣，價值不大。”

唐寂聽林見這么一說，再次笑道：

“我再從心理學的角度給你個思路。”

2. 付費習慣與消費心理

從先付費和后付費的角度，不同于移動互聯網中已經非常成熟的先免費后付費模式，整車的購買，在用戶心理層面，是典型的先付費模式。

同時， 相對于移動互聯網應用License或會員費用的“小額支付”，購車是典型的大額消費。

支付了大筆費用后，卻發現，那些在手機中非常成熟且免費的應用，在車上使用需要另外購買，用戶心理層面非常容易被觸發“比例偏見”。

消費者進而非常輕易且幾乎沒有任何成本地放棄應用購買，轉向使用手機應用，同時，可能對該品牌車型產生負面印象。

“妙啊妙啊，這個角度讓我有點豁然開朗的感覺。”

“所以呢？”

“小結一下，在當前車聯網行業環境下，無論是整車購買視角，還是應用購買視角，用戶的付費習慣和消費心理皆有待培育。”

“也就是說，購買者的議價能力，非常強。”

四、新進入者

“再來談談新進入者，也就是你們行業所說的新造車勢力。”

“先說六個字：門檻高，體量小。”

1. 進入門檻與新進入者規模

汽車行業，是典型的技術密集型和資源密集型產業，進入門檻高，投資成本大，回報周期長

新進入者，具備一定實力，且是作為整合角色的甲方，在面對供應商，尤其是可替代性較高的供應商時，議價能力較高。

但同時，需要看到， 新進入者前期的訂單量較小，對于以裝機量和用戶量為首要目標的移動互聯網應用而言，價值有限，規模化打破現有價格機制的可能性相對較小 。

“或許互聯網企業愿意讓利給新造車勢力呢？”

”那也是生態應用自身的定位和策略決定的。”

2. 生態應用自身定位

誠然，新進入者，尤其是互聯網新造車勢力，出于戰略訴求和企業基因的原因，更容易和互聯網合作伙伴相互理解，互惠互利，在商業模式創新上大步試錯。

但同樣，在商言商，互聯網生態應用，核心是流量，是裝機量。 新進入者對生態應用的議價能力，主要仍取決于生態應用對自我的定位，以及其自身的議價能力 。

“所以你們不覺得他們是威脅？”

“這取決于是我們學他們學得快，還是他們學我們學得快。”林見直截了當地回道。

五、替代威脅

唐寂豎起大拇指給林見點了個贊，又問道：

“那車載應用的手機端版本呢？”

盈利能力與轉換成本

在當前階段，車載生態應用的替代者，無疑是同一應用的手機端版本。鑒于手機移動入口是當前每家互聯網巨頭的戰略重地，手機端生態應用，在巨量用戶和快速變現的條件下，具有強大的議價能力。

對絕大多數用戶而言，手機端應用的更新迭代更快、用戶體驗更好，其替換成本也更低。再者，手機端應用的生態體系已成，單個應用內的補貼、多個應用內的交叉補貼，都是更多，用戶成本更低。

“用你們的話說， 手機端應用，在絕大多數場景下，不僅對車載端應用有一定的排他性，用手機就可以不用車機，而且其生態圈在手機端具有共生性，已形成穩定且巨量的網絡效應 。”林見平時也沒少做功課。

“所以，替代者的威脅，同樣非常大？”

“是的，除非，他們能把車載業務和移動端業務當成一盤棋來下。”

六、同業競爭

“就像是這里的堂食和外賣一樣？”林見接著說道。

“那如果大環境上每家都面臨一樣的情況，你是另一家店主，你怎么和這家店競爭？”唐寂示意林見看向樓下街對面，那里也有一家不同品牌的咖啡店。

“外面競爭激烈，是客觀現實。我更關注的，是內部機制。”

同業的微觀內部環境

眾所周知，整車開發周期相對過長，短則一兩年，長則三四年；而互聯網生態應用的開發周期，多以月計，甚至是以日/周計。

長周期的計劃趕不上短周期的變化，導致整車企業在一定程度上難以密切把握用戶需求變化；當市場上出現新的熱點和亮點時，又可能因企業體制或開發機制所限，難有充足時間予以消化并融合創新。

再者，無論是傳統車企，還是互聯網新造車勢力，歸根結底，必須首先是車企。 車企的首要重心，是整車銷售；車企中互聯網運營的首要重心，也是裝機量，也是整車銷售。

因此，可以預見，絕大多數車企的運營鏈條，大概率是缺失的；絕大多數車企的業務策略，是重前不重后。而這，同樣會加劇車企在車聯網生態應用整合中的競爭程度。

“行業共性問題？”

“或多或少。”林見喝了一口茶，說道，“誰先從共性問題中走出來，誰就可能真正走出去。”

七、誰人與共

唐寂沒有再接話，靜靜地坐在那里，像在思考著什么，又像已經完全放空。

林見自顧自地拿起之前唐寂畫的圖，和自己寫的一點筆記，又看了起來。

過了好一會兒，他突然說道：

“買方市場偏向和轉換成本極低，造就了購買者的強勢地位，購買者的議價能力最強。”

“供應商與替代者可視為矛盾統一的整體，議價能力取決于該合作伙伴本身的六大關鍵因素，尤其是業務重心與業務體量。” 唐寂回過神來，接著道。

“新進入者的門檻高而初期體量小，威脅相對有限，與其它同業競爭者一樣，整體上仍服從同業競爭者的激烈競爭態勢。” 林見繼續道。

“所以？”

“所以無論是提高付費轉化率，還是提高應用客單價，無論是互聯網企業想在車聯網市場有所斬獲，還是整車企業想通過網聯化實現戰略轉型，雙方都必須充分理解，充分合作，才能實現共贏。”

“前提是？”

“認知與策略達成共識。”

“那是？”

林見迎起唐寂黑得發亮的眼神，笑了：

“這次真得讓我再好好琢磨琢磨。”

未完待續

本系列第三篇專題-業務戰略分析，敬請期待

車聯網生態應用建設戰略系列文章：

• 第一篇，聚焦收入模式分析—— 《車載應用付費下載，你動了誰的奶酪？》
• 第二篇，聚焦產業格局分析——即是本文
• 第三篇，聚焦業務戰略分析——敬請期待
• 第四篇，聚焦產品策略分析——敬請期待

作者：唐寂；微信公眾號：刀法入兵（ID：daofajia）。品牌車企車聯網生態產品負責人，智慧出行行業十年產品人，“影子評審團”評委，曾主導車企多款重量級產品的定義重構和互聯網超級應用融合上車。

本文由 @唐寂 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議