運動相機之王GoPro一度被市場熱捧，它以一己之力開創了運動相機這個品類。

巔峰時公司每股股價100美元，如今GoPro股價長期在4美元上下浮動。

公司市值也從最高時的130億美元，跌到如今僅為6億美元左右，跌去了95%。

和GoPro異軍突起的財富傳奇相比，100多億美元的市值縮水更讓人觸目驚心。

有著驚艷的開局的GoPro，走到今天內憂外困的地步，實在讓人忍不住唏噓感慨。

猜對了結局，卻沒有猜對結尾的投資人們，眼看他起高樓，眼看他樓塌了，這種大起大落的心酸不足為外人道。

更值得人們思考的是，GoPro是怎么走到今天，它究竟做錯了什么？

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GoPro的創業故事像是當下美國夢的真實寫照。

GoPro創始人、CEO尼克·伍德曼有著良好的家庭出身。

這和微軟的比爾蓋茨，臉書的扎克伯格，Snapchat的埃文·斯皮格爾類似。

伍德曼在硅谷長大，生父和繼父都是硅谷的成功人士。

雖然從小家里就有電腦，但伍德曼對編程和技術不感興趣。

他酷愛體育運動，尤其是沖浪，為了沖浪，他甚至放棄了父母為他安排的學校，進入了加州大學圣迭戈分校。

這樣的任性選擇只是因為那里靠近海灘，隨時可以沖浪。

如果是一般家庭的孩子，這樣做肯定會遭到巨大的壓力和阻力。

但伍德曼的家庭條件允許他自由選擇自己的愛好，這也為他創立Gopro埋下了伏筆。

大學畢業后，伍德曼就趕上硅谷互聯網熱的風口，開始創業之路。

伍德曼創辦了一家在線游戲服務公司Funbug，并順利拿到390萬美元的風險投資。

可惜2000年互聯網泡沫破裂，Funbug也隨之倒閉。

創業失敗，有了時間的伍德曼開始重拾沖浪的愛好。

他決定去澳大利亞和印尼花五個月時間沖浪，并成為職業沖浪者。

在沖浪有過程中，伍德曼希望拍一些沖浪的視頻。

當時沒有現成的運動攝影機，伍德曼就用一條腕帶把柯達一次性相機固定在手腕上。

結果拍出的視頻非常棒，沖浪的朋友都覺得這個創意很好。

這又燃起了伍德曼的創業熱情。

既然這么多人喜歡，為什么不做一款可以抵御海水侵蝕并固定在手臂上的高速攝像機呢？

當時創業失敗的伍德曼手里只有2萬美元，不足以再次創業，但他也沒貿然伸手向家里要錢。

伍德曼和當時的女朋友、現在的妻子一起想出一個賺錢的方法。

他們做起了小買賣，從印度尼西亞買來每根進價是1.9美元的手工藝品珠串。

回到美國后，他們開著一輛1974年的大眾巴士，從北加州到南加州沿路兜售，每根賣60美元。

靠著這個小買賣，他們又籌到1萬美元。

這讓我想到Airbnb創業早期，幾位創始人為了讓公司運營下去，只能去賣麥片補貼公司。

他們買回來了一堆麥片，重新設計了麥片的包裝。

當時正逢競選，他們就設計了奧巴馬口味和當時的共和黨競選人麥凱恩口味，然后放到線下的展會去銷售，每盒 40 美元。

靠賣麥片，他們賺了3萬美元，這才讓Airbnb得以運營下去。

很多成功的創業者都具備這種想盡一切辦法，達成目標的意志。

伍德曼的母親后來又借給他3.5萬美元，靠著這拼湊來的6.5萬美元。

伍德曼在當時成立沒多久的阿里巴巴上，找到了低價的膠片相機供應商，做出了GoPro第一款運動相機HERO。

2005年，GoPro實現了35萬美元的銷售額。

2010年，隨著新一代高清廣角運動相機Hero HD的問世，GoPro年銷售額達6400萬美元。

公司開始圍繞各種極限運動的拍攝場景，提供相應產品和解決方案。

產品可佩戴在沖浪者的腕上、頭上或胸前，也可固定在自行車、滑板、潛水服等的外設上。

從高空運動到沖浪潛水，GoPro的相機總是出現在最酷的人身邊，記錄那些最酷的影像。

2013年，GoPro用戶在YouTube上傳了長度相當于2.8年的視頻。

2014年，YouTube上每天都會上傳6000多份GoPro視頻，吸引了10億觀看人數以及超過5000萬小時的觀看時間。

優質視頻增加了GoPro的銷量，銷量的增加又促進了優質視頻的產出。

GoPro的銷量越來越好，也成為資本青睞的寵兒。

2011年5月，GoPro從五家風投公司那里接受了8,800萬美元投資。

2012年底，郭臺銘向GoPro投資2億美元換取了8.8%的股份。

這對GoPro意義重大，不但讓它的估值達到22.5億美元，還讓它獲得了富士康這個全球硬件生態中最強大的供應鏈伙伴。

2013年，GoPro年銷量超過了380萬臺。

2014年，GoPro首次公開募股在納斯達克上市，股價一度攀升到近100美元的高位。

伍德曼在當時擁有公司大約30%股權，而且掌握著公司的投票權，身價超過了30億美元。

2014年，伍德曼的年薪是 2.35億美元，在全美所有公司里排名第一。

在無心插柳中開創了運動相機這個硬件品類，幾年時間就擁有幾十億美元身家的伍德曼迎來了自己人生的高光時刻。

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彼時的GoPro風光無限，但危機已經在不知不覺中逼近。

GoPro以一己之力開創了運動相機的細分品類，但這依然是一個小眾品類。

巨頭們沒發力這塊市場前，GoPro可以一枝獨秀。

但隨著智能手機的拍攝成像效果、防抖防潮等使用體驗日趨成熟。

越來越多競爭對手入局，類似的廉價替代品逐漸充斥市場。

蘋果、大疆、小米和Z CAM等公司也紛紛發力，加強產品在運動攝影方面的表現，不斷壓縮GoPro的生存空間。

因為GoPro占領了消費者在運動相機品類的心智認知。

這時GoPro剛上市，有大量資金，如果專注于產品性能的提升，它依然有望保持領先的市場地位。

但GoPro沒有選擇專注于硬件產品，而是轉向了做內容，期望通過打造內容生態保持增長。

伍德曼這個決策深受華爾街的影響。

投資人告訴他 硬件創業競爭激烈，GoPro的產品和模式非常容易被競爭對手復制。

在建立公司的護城河方面，內容比硬件更有想象空間，也更受投資人青睞，市值往往更高。

當時因為GoPro視頻的流行，它在Facebook上有超過720萬個贊，在Instagram上的粉絲數超過200萬，Twitter上有近100萬粉絲，在YouTube上的視頻總計4.5億次播放。

這給了伍德曼全力轉型內容媒體業務，甚至打造一個內容平臺的信心和勇氣。

靠硬件起家的伍德曼曾不只一次對外表示： “我們是一家內容生產公司，硬件只是輔助。”

從2014年下半年開始，GoPro投入巨資開展內容媒體業務。

因為對投資者的承諾，GoPro不惜在內容業務上大筆投入。

如果一段視頻要花1萬美元，GoPro會把預算增加到10倍，達到全球最高的制作水準。

公司一度計劃推出超過30個GoPro拍攝的內容項目，涵蓋極限運動、少兒娛樂、旅行和真人秀。

上市不到一年半的時間，公司員工就從700人猛增至1600人。

但遺憾的是，翻倍的員工和投入的重金，并沒有加快內容媒體業務的進展，反而加重了公司的負擔。

2015年第四季度，GoPro出現IPO以來的首次虧損，股價也一路走低。

盡管有壓力，GoPro這時依然沒有改變內容媒體的方向，但隨著股價一跌再跌，終于在2016年12月裁員并關閉旗下媒體內容業務部門。

此時GoPro的股價已經不足10美元。

媒體內容業務失敗后，GoPro把重點轉回硬件，但不是自己最擅長的運動相機，而是無人機。

早在2013年，GoPro就開始逐漸涉足無人機市場。

當時無人機巨頭大疆剛剛嶄露頭角，GoPro本可以和大疆合作。

但GoPro要求拿走合作中2/3的利潤，根本不給大疆談判的空間，導致合作根本無法進行。

最后GoPro選擇自己單干，研發一款名為Karma的四軸折疊設計的無人機。

被寄予厚望的Karma 于2016年9月正式發布，

上市之后，Karma就因為電池故障頻頻發生炸機事故，最終上市僅僅16天，GoPro就宣布召回全部Karma無人機。

Karma還因此入選了“2016年十大失敗科技產品”。

等到2017年2月Karma重新上市，大疆已經在便攜無人機市場遙遙領先。

在苦苦堅持了一年之后，GoPro最終放棄了無人機項目。

內容業務和無人機項目的失敗讓GoPro元氣大傷。

這時GoPro又開始專注于運動相機，開始艱難地面對性價比更高的sjcam、小蟻相機等競爭對手。

GoPro的成功源于它開創了運動相機這個小眾品類，它的衰落同樣源于這個品類太小眾。

為了保持高市值和競爭力，GoPro只能選擇開辟增長的第二曲線。

無論是做內容媒體，還是做無人機，從戰略上都是沒問題的。

可惜GoPro在資本的壓力下，在沒有鞏固運動相機的優勢的情況下，轉型太急太快。

當投入巨資的兩次轉型都以失敗告終，原本領先的運動相機業務又受到競爭者的沖擊，這才陷入今天的困境。

伍德曼在GoPro上市時被有些媒體比作喬布斯。

喬布斯偉大之處不在于年輕時就取得巨大的成功，更在于他能帶領衰落的蘋果重回巔峰。

現在說GoPro失敗了還為時過早，這也許正是考驗伍德曼的時刻。

GoPro何去何從，能否像蘋果一樣絕地重生，值得人們拭目以待。