內容來源：2019年11月9日，在中信出版集團、前檐書店主辦的“張亮《從零開始做運營2》新書分享會·深圳站 ”中， 運營大神、互聯網企業高管 張亮 進行了題為“運營人的進化”的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方及講者審閱，授權發布。

筆記達人 | 予惜

封面設計 & 責編| 浮燈

第 4461 篇深度好文：3881 字 | 8 分鐘閱讀

內容來源：2019年11月9日，在中信出版集團、前檐書店主辦的“張亮《從零開始做運營2》新書分享會·深圳站 ”中， 運營大神、互聯網企業高管 張亮 進行了題為“運營人的進化”的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方及講者審閱，授權發布。

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活動筆記·產品運營

本文新鮮度：★★ ★ ★ ★+口感：比薩餅

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 運營的三個階段是什么？

• 如何在激烈的環境中成長？

• 成長的四個步驟是什么？

運營的三個階段是什么？

如何在激烈的環境中成長？

成長的四個步驟是什么？

一、互聯網職業的發展歷史

1.現象

中國是1994年正式進入互聯網時代的。1989年發出了第一封郵件，1994年接入到國際互聯網，1997年大公司紛紛成立。

21世紀初的時候，書店書架上IT技術類的書最火，2003年前后出現了設計書如PS、網頁三劍客等。

到了2010年，產品經理的書一下多起來，蘇杰出了《人人都是產品經理》，王堅出了《結網》，還有《失控》。到2015年前后出現了《從零開始做運營》、《運營之光》等等。

2.現象背后的原因

大家有沒有想過，為什么會有這樣的變化？

我們做個假設，今天村里通了一條路，你走在路上回會累會渴，這時就需要有人滿足你的這些需求。技術是第一生產力，所以最開始創業的基本都是開發程序的 ，比如李彥宏、馬化騰。

往后會發生什么呢？當路上已經有店的時候，你會關心什么？你會關心哪家店開得好一點？是平房好還是樓房好？這就是設計，用設計凸顯我和別人的不同——雖然你技術牛，但是我長得比你好看。

當UI或者設計解決了外表上的差異化之后，大家很快進入產品同質化的競爭。如果產品經理解決不了同質化問題，就需要營銷競爭，比誰能更快地獲得用戶，比誰的轉化效果好。

就像當年阿里巴巴和eBay的較量，阿里巴巴就做了一件事情，就是讓商家免費入駐。在大的層面，這是運營策略的選擇。

我是編輯出身，做策劃，做項目經理。因為那時策劃什么都做，除了產品設計，還得去獲客，甚至去談合作。

到2010年，為了提高效率，各大公司出現了工種的細分。

我們看這個演變，最早的策劃既有從野路子出身的，也有從開發轉過去的。到了有一天，大家發現需要專人專事才能提高效率，產品經理的職責就劃分出來了，這也是從美國互聯網學來的。

和產品經理相關的還有產品運營，運營這件事在2015年之前沒什么討論的，2015年之后開始受到關注。

二、今天的運營困境

1.運營的職業困境

今天，運營的職業困境是：起點不高，向上不易；需要運營人員有創造力，執行力強。

運營比較容易入行，但是向上走不容易。去創業公司面試，人家會問你有沒有什么資源？做過爆款嗎？

互聯網變來變去，但是，當你在這個行業里待久之后，會發現底層邏輯都一樣。

大家怎么在互聯網上獲客？

在Web時代，我們也做用戶推薦、轉介紹，也有分銷員，難道今天就不存在分銷體系了嗎？ 所有流量獲取動作，不管在哪個端，經歷的過程都一樣。

早期流量一定是特別容易拿的，因為當時供不應求，獲取流量的速度又快又好又簡單。

當流量開始向巨頭聚攏的時候，流量都在別人碗里了，還不讓你玩裂變，做社群的人就要瘋了。

并不是所有公司都有能力和運氣做判斷，提前做好準備的。這必然導致很多做流量的同學覺得獲得流量好難、好貴。

舉個例子，在線教育行業的打法通常是這樣的，比如會請一些牛人或行業專家來告訴家長這件事很重要，還鼓勵家長轉發。

但是學習是排他性的，我孩子學習成績好為什么要告訴別人。

所以，今天，在線教育的方法是，給你提供工具去曬孩子——我的孩子今天背了多少單詞，學會什么歌曲等等。

從運營策略上看，這就和通常的運營策略相反，當我的核心利益點不能成為你的核心利益點的時候，就讓你的邊緣需求來讓我促使你做動作，那就是曬小孩。

剛才和一個朋友聊用戶體驗，他們做21天訓練打卡，給了一堆數據，但我看不懂數據，想說明什么？

我說你打卡的目的應該是老帶新，現在效果怎樣？他們說沒效果。

我看了一眼活動海報，那海報上只有一句心靈雞湯和一張圖片。我問他們，哪兒看出來是拉新？他們說擔心太營銷傷害用戶體驗，用戶就不會繼續下去。

我說你今天為了不傷害150個人，就讓流量起不來。今天是在做運營，這么在乎用戶體驗，那怎么實現KPI（關鍵績效指標），KPI實現不了，業務怎么活下去。

大家一直說流量為王。互聯網早期的流量都在搜索引擎上，今天基本都是在APP上。不管是Web時期還是App時期，都需要流量變現，有用戶才能掙錢，所以互聯網時代的一切都是圍繞流量。

再延伸一下，互聯網需要流量，互聯網之前就沒有流量嗎？

大家去書店、去餐廳、去電影院，都是作為流量出去的。那個場合只有滿足你的需求，你才會去。有沒有完成交易我們不知道，但是流量是來了。

2.運營面對的外部壓力

這兩年，我們聊的已經不是運營，而是增長。

我發現好多人會把增長等同于裂變或者獲客，我特別和一位老師聊了一下，在硅谷，增長是做什么？他說 增長是一個體系，既要有新增也要有留存，要提升活躍率也要提升轉化率。

其實美國的增長小組跟中國的運營就是一回事，差別在于，美國人很喜歡干的事情叫SOP（Standard Operation Procedure，標準作業程序）。增長小組里三個角色最重要：產品經理、市場營銷和開發。不論在車庫里創業，還是大公司里分工，都是這三個角色。

大家今天需要做的是放棄關于所謂的增長和運營之間的爭執，搞清楚大家在做的是一件事，所有的增長工具，都可以拿到運營了來用。而我們從運營里得到的啟發，也可以在增長里實現。

但是它帶來的問題是：標準化以后每個角色都是可以被替換的。效率最大化的方法就是每個人成為零件，都可以被替換。

三、認清三個競爭階段

前盛大游戲的老大林海把運營分為：產品競爭，營銷競爭，服務競爭。

對于飲料來說，喝可樂還是喝果汁，這是產品競爭。

當產品競爭結束了之后就是營銷競爭，營銷競爭拼的就是手段，比如說七喜怎么從可樂類的飲品里殺出來。

隨后是服務競爭。

比如說賣會員變得越來越普遍了，會員服務是不一樣的，這是超越了產品競爭，必須做到服務競爭。用會員卡吸引你，一定是因為額外的benfit。

大家開始想，當流量增長和留存都在面臨挑戰的時候，我們是不是可以先行業競爭對手一步，從服務體系切入，去構建那個層面上的運營體系。

我覺得這會是我們運營的另一條路。

四、給運營同學的建議

那么，怎樣在這種激烈競爭的環境下成長呢？我們要做好四個環：記錄，復盤，重構，體系。

1.記錄

不管做得對不對，反正先記錄。很簡單，用一個本子把自己每天的工作記下來。

2.復盤

每天動手把數據導出來，用Excel表記錄——為復盤做準備。沒有這些記錄，你怎么知道你這一年干了啥。

運營是為結果負責的，為結果負責，那就要看運營動作有沒有效、能不能持續地有效。如果不能，怎么去優化？

當數據往上走的時候你知不知道是做了什么動作？當數據下行的時候你知不知道少做或做錯了什么動作？

3.重構

我們運營動作之前，一般都會有一個前提假設。比如，假設把用戶分層就能很好的運營，運營之后就會知道這個假設到底有沒有效。

同時，我們做運營的過程中也會收到各種反饋，包括來自產品經理和開發的反饋、用戶投訴和感謝信、APP評分等。

數據會告訴我們所構建的假設是否成立，是否要優化、迭代、推翻。這個時候重構的是你在這個領域的工作能力。

今天大家會覺得運營越來越難了。

在我們剛進入運營崗位的時候，大家都是跨領域來的，沒有誰知道該怎么做，就要靠自己想辦法。但是今天不行了，今天大家很容易陷入一個瓶頸，做新媒體的可能以后出去還是做新媒體，無非是在各個平臺上跳來跳去，它將你鎖死在這個領域中。 所以在今天，大家很容易感覺到，我只懂這一塊業務，很難再上一層。

是你不想往上走嗎？不是的。

這時你要看的是，在運營過程中，你有沒有自己的想法，自己的思考。比如，有沒有主動去拉個社群，把用戶從公眾號拉到社群里，然后在社群里做互動。這樣才能重構你自己的能力。

讓大家去做復盤的一個重要原因就是： 在這過程中，可以推導出本不屬于我的職責范圍內，但是我可以去做的事！于自己而言，一方面是本職工作能力的層級提升，一方面是跨領域的貫通。

4.體系

這時就有第四個詞，叫做體系。

我記得羅胖講“自帶體系 ”和“U盤式生活 ”。做運營的人，到最后都應該都是自帶體系的。

我喜歡做復盤，所以我知道在什么節點發生了什么，我應該做什么。 我可以回答出我自己從來沒做過的領域或行業的共性問題，原因就是，之前做過的這些事情會幫你把體系構建出來。

當我看到內部和外部的種種挑戰和變化的時候，從我的角度會給大家這四個建議：

第一，開始記錄你們做的每個動作或每一個數據的節點變化。

第二，針對這些數據做復盤。

第三，跳出來思考怎么跨越我的職責去要資源，把其它不能觸碰的邊界打通。

第四，把自己的體系建立起來。

希望這對大家來說有幫助，謝謝大家。

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