Costco盈利的持續增長，源于它與眾不同的會員制經營模式。

文 |新零售案例研究所

2019年8月27日，Costco門店在上海閔行開業，因其價格低廉，部分展示商品甚至低于市場價30%-60%，進而引發搶購熱潮，鄰近路段陷入擁堵，停車3小時，結賬2小時，因人氣爆滿，不得不暫停營業。受此消息推動，當天美股Costco市值暴漲560億元。Costco的狂熱，攪動了沉寂許久的零售業江湖，在零售界掀起了熱議。

被譽為“零售之神”的Costco是全球知名的會員制連鎖倉儲超市巨頭、僅次于沃爾瑪的全球第二大零售品牌，因其獨特的商業模式被業界奉為經典。它是把零售效率做到極致的典型案例，是值得每一個零售企業學習的標桿，尤其對當今電商的沖擊的零售行業具有很強的現實啟示意義，十分值得我們學習和借鑒。

為此，零售老板內參-條碼學堂【新零售案例研究所】，深入研究Costco，推出案例課程——Costco（中文名為“開市客”）盈利模式大解析：營收1400多億美元，會員超9200萬，Costco不為人知的零售經營秘籍。課程將從選址與定位、會員制盈利模式、供應鏈管理、自有品牌、貨品陳列、品類管理、組織經營模式等方面為大家深度揭秘Costco的打法。

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“零售之神”Costco：里程碑式的世界零售巨頭成長之路

1、模式探索：開創倉儲會員先河（1954-1983年）

Costco前身為Price Club，由Price Club和Costco合并而成。1954年，倉儲式會員店的開創者索爾·普萊斯(Sol Price)，在美國南部的加州圣迭戈市創辦了首家折扣百貨商店Fed-Mart，第一次推出一站式購買各種低價商品的經營模式。

隨后1976年，Price Club在圣迭戈創立，這是全球第一家會員制倉儲批發賣場，從此開啟了"warehouse store"的零售模式。

1983年，Costco倉儲會員店在美國西北部的華盛頓州西雅圖市開業，商業模式效仿Price Club，此后Price Club同Costco雙品牌并行多年。

2、快速發展：全球擴張，推出自有品牌（1985-2007年）

1985年，Costco第一家海外賣場在加拿大開設，標志著Costco開始進軍海外市場。1993年Price Club與Costco兩家公司合并，正式成立Price Costco，1999年Price Costco更名為開市客倉儲公司（Costco Wholesale Corporation）。上世紀90年代中期，Costco進軍亞洲：1994年在漢城開設韓國第一家分店，1997年在臺灣高雄開設中國第一家賣場，1999年在福岡開設日本第一家賣場。2009年，在澳大利亞開設了第一家賣場。至2009年末，公司全球門店數量達到527家，年均新開店數27家，為公司門店擴張最快的時期。

與此同時，Costco于1995年，推出自有品牌Kirkland Signature，其產品價格低、質量佳，深受消費者的青睞。（今天，Kirkland已成為全美著名的保健品品牌）

3、成熟期二次發展：創新商業模式，實現逆境反超（2008年至今）

2008年，受金融危機影響，Costco增長速度有所減緩，自上市以來首次出現負增長。危機過后，面對迭變的消費市場，Costco通過獨特的商業模式，打敗了傳統零售商，營收迅速恢復。

而過去十年互聯網電商崛起，對線下傳統零售也也造成了巨大的沖擊：全美第三大零售商Sears市值縮水96%，大型百貨連鎖J. C. Penney股價下跌86%，梅西百貨下跌55%。反觀Costco，2009-2018年收入復合增速卻達8%，凈利潤復合增速更是達到了12%，10年間市值增長1.7倍，步入二次增長，實現逆境反超。

高效零售：續費率高達90%，價格最高低于市場60%，庫存低于京東20%

1、會員制成新競爭壁壘，續費率高達90%

會員制模式是Costco的商業基石。區別于傳統零售商靠賺差價為主的盈利模式，會員費收入以及會員周邊消費（主要是信用卡等）是Costco利潤的主要來源。會員費在營業利潤中的占比穩定在70%左右，而商品僅占30%。

Costco會員分為三種：年費60美元的普通金星會員、年費60美元的商家會員以及年費120美元返現2%的家庭卡。Costco低價精選的特點培養了大量忠實的顧客，而優良的口碑又不斷吸引著新會員的加入，從2006年到2017年，Costco會員人數從4770萬人增長至9030萬人（包含家庭卡會員），而會員的續簽率也在不斷提升，顧客忠實度很高。

根據Costco公司2018年財報披露數據顯示，2018年公司金星會員數量為4070萬，商家會員數量為1090萬，家庭卡數量為4270萬，持卡人總數達到9430萬，較上年同比增長4.43%；年費較高的家庭卡數量占比也呈上升趨勢，2018年家庭卡比重達到了45.28%。會員續費率在美國達到90%，在全球范圍內達到88%，不斷增長的會員數量及超高的會員續費率是Costco業務持續增長的重要保證。

2、自有品牌為王，價格最高低于市場60%

在Costco的商品結構中，25%是自有品牌的商品（比如其著名的自有健康品牌科克蘭Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。這個占比的分配是因為它要用25%的自營品牌，來倒逼其他75%的品牌降價。由于減少中間經銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。

Costco 的自營品牌常采用的是OEM 供應模式。中產階級并非引領時尚的人群，所以Costco采取跟隨的市場策略。當某潮流趨勢出現時，Costco 可以在最短時間內將其復制到賣場。設計環節由其設計團隊自己把控，因此設計成本可以壓得很低。同時由于有強大的供應鏈支撐，Costco 部分產品從設計、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內完成。

Costco通過建立自有品牌，成功繞開了供貨商，直接同生產企業鏈接，打掉了一個環節。不僅降低了產品的價格，更是給自己的談判地位增加了砝碼，聚焦一個強悍的點來打面。但更重要的是通過打通供應鏈來扶持自有品牌。畢竟自有品牌也是Costco 選品策略的延伸，能夠順應優質定價的定位補充 SKU。

3、嚴選品類，超低SKU，運營成本只占9%

通常，典型商超的SKU 有30000個，折扣類百貨店有40000到60000個，超級中心有20000個，沃爾瑪的SKU更是多達約10萬。對比Costco，雖然它也是全類，但僅僅提供不超過4000個活躍SKU。這些SKU全部都是Costco精挑細選，經過層層審核，才可以上架的。且每類產品只有1到3個品牌，并以“打”“捆”“箱”等大包裝銷售。這些品類不僅是Costco選擇的有“爆款”潛質的產品，也都是嚴選的高品質產品，主要集中在中高端品牌，并且Costco規定,一旦產品出現質量問題將至少3年不與該產品供應商合作。

對于任何零售商來說，產品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長，就是由于提供了低價商品+產品嚴選的模式。另一方面，更少數量的SKU也大幅降低了Costco的運營成本，提高產品的周轉率。Costco的運營費用(SG&A)占收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%，遠遠低于同行業內各競爭對手。

4、強大的供應鏈管理，庫存比京東少20%

對于任何一家零售企業來說，對供應鏈的控制程度都是企業的核心競爭力之一，供應鏈管理與商品質量、成本和效率掛鉤。為什么Costco的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%，前端商品的管理哲學是關鍵的一個環節，但強大的供應鏈管理能力是關鍵。

Costco的單店銷量大，超低的SKU使得單個SKU的銷量非常大，為了保證商品的生產及時，通常1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。在配送上，30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫。這種多個供應鏈企業的協同和科學的配送管理機制，保證了每個Costco店鋪的商品及時供應，降低了用戶買不到自己想要買的商品的風險。

而且Costco在擴張中，一直在不斷跟進物流系統建設，通過建設中轉倉儲，完善貨物運輸流程。一方面其所有門店均配有倉庫面積；另一方面，在網點擴張過程嚴格控制物流中轉配設。截至2019年7月，Costco在全球擁有776個倉庫。

截至2019年1月，Costco年營業額達1310億美元，在全球擁有9270萬持卡會員，會員續費率達90%，全球共有24萬名員工，736家門店：美國516家，加拿大94家，墨西哥36家，英國28家，日本25家，韓國13家，中國臺灣地區13家，澳大利亞8家，西班牙2家，冰島1家。

相信看到這里，你會想了解更多Costco的經營細節，Costco過往業績快速成長的核心驅動力是什么，其獨特商業模式是如何實現高性價比商品與高運營周轉效率間的正向循環，尤其是其在面對電商巨頭的沖擊下，如何通過商品端、供應鏈、物流端、門店運營等環節的競爭優勢打造，實現自身的可持續成長……

本期課程—— Costco（中文名為“開市客”）盈利模式大解析：營收1400多億美元，會員超9200萬，Costco不為人知的零售經營秘籍，將會從選址與定位、會員制盈利模式、供應鏈管理、自有品牌、貨品陳列、品類管理、組織經營模式等方面為大家深度揭秘Costco的打法。

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