內(nèi)容來源：口述 / 魏丹荑

大年初三，和大家分享一個(gè)人才管理的小故事。

1970年代末，美國國防部要求戰(zhàn)略空軍司令部，給所有彈道導(dǎo)彈都加上一個(gè)密碼操控的發(fā)射開關(guān)，因?yàn)閲啦孔畈幌Ｍ藦椩诓辉摫ǖ臅r(shí)候爆炸了。

但這個(gè)訴求剛好跟軍方的訴求完全相反，軍方最不希望核彈在該炸的時(shí)候沒炸，所以最后戰(zhàn)略空軍給每個(gè)導(dǎo)彈設(shè)置了一個(gè)最簡單的密碼：00000000。

今天之所以先講這個(gè)小故事，是因?yàn)轭愃频那闆r也廣泛出現(xiàn)在企業(yè)中，哪怕是只有十個(gè)人的小企業(yè)、小部門，也會(huì)有團(tuán)隊(duì)分歧。而且，這些分歧都是根源于觀念和利益，很難憑情商和溝通術(shù)去徹底彌合。這一點(diǎn)在我升到管理崗位后，感知得更為明顯。

最近，我看了一本新書，叫《華為灰度管理法》，很受啟發(fā)。這本書的作者是冉濤老師，他曾是華為全球人才招聘官，有20年的人力管理經(jīng)驗(yàn)。通過冉濤老師的這本書，我得以從人事制度的角度，理解了職場的組織問題。下面，我就來深入介紹一下。

一、從人類有團(tuán)隊(duì)分工開始，

團(tuán)隊(duì)分歧就一直存在

華為成立32年，員工數(shù)超過19萬，有成千上萬個(gè)部門和小團(tuán)隊(duì)，他們之間當(dāng)然也有沖突。那如何處理這種沖突呢？這里涉及到任正非的灰度管理哲學(xué)，其中客戶滿意度是華為一直堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)。

比如，銷售部門希望能更快地交貨，提高市場占有率，要求公司擴(kuò)張生產(chǎn)線；但研發(fā)部門則希望能快點(diǎn)研發(fā)出新一代的產(chǎn)品，搶占市場制高點(diǎn)，要求公司加大對研發(fā)的投入。

這兩種訴求都合理，但也都有風(fēng)險(xiǎn)。聽市場的，那萬一產(chǎn)品確實(shí)沒有后勁呢？聽研發(fā)的，那么產(chǎn)品賣不出去怎么辦？兩個(gè)都不聽，交給老板來裁決？老板也不是神，判斷錯(cuò)了怎么辦？

1990年代中期的聯(lián)想，就曾遇到過同樣的問題，市場和研發(fā)有沖突，于是有了著名的柳傳志和倪光南之爭。最后，聯(lián)想采用了東方式的解決辦法：二者擇一，然后把反對者請出去。

華為是怎么做的呢？答案是聽客戶的。

華為在1998年學(xué)習(xí)了IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)，Integrated Product Development，簡稱IPD。

這個(gè)理念是從客戶的需要入手，研發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)模型、采購控制成本，再交給市場去銷售。后來，華為又建立了LTC模型和ITR模型，從發(fā)現(xiàn)客戶線索到產(chǎn)品研發(fā)再到售后回款，全方位進(jìn)行流程化，從而擺脫了企業(yè)對人的依賴。

不聽財(cái)務(wù)的，不聽銷售的，不聽研發(fā)的，一切都聽客戶的。當(dāng)一個(gè)公司能夠牢牢地以客戶為中心去構(gòu)建它的組織能力，能從三個(gè)點(diǎn)而不是一個(gè)點(diǎn)去構(gòu)建它的銷售結(jié)果，那這個(gè)公司的經(jīng)營就會(huì)非常好。

——虎嗅專訪冉濤

這個(gè)理念是從客戶的需要入手，研發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)模型、采購控制成本，再交給市場去銷售。后來，華為又建立了LTC模型和ITR模型，從發(fā)現(xiàn)客戶線索到產(chǎn)品研發(fā)再到售后回款，全方位進(jìn)行流程化，從而擺脫了企業(yè)對人的依賴。

不聽財(cái)務(wù)的，不聽銷售的，不聽研發(fā)的，一切都聽客戶的。當(dāng)一個(gè)公司能夠牢牢地以客戶為中心去構(gòu)建它的組織能力，能從三個(gè)點(diǎn)而不是一個(gè)點(diǎn)去構(gòu)建它的銷售結(jié)果，那這個(gè)公司的經(jīng)營就會(huì)非常好。

——虎嗅專訪冉濤

二、理念說起來容易，

具體該怎么做？

冉濤老師在書里介紹了華為的鐵三角架構(gòu)。鐵三角，指的是客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理，去對應(yīng)銷售力、產(chǎn)品力和交付力這三種重要的能力。

2.產(chǎn)品力： 能生產(chǎn)出滿足客戶需求的優(yōu)秀產(chǎn)品，提出解決方案。

3.交付力：能按照承諾保證交付到位，并給客戶提供后續(xù)維護(hù)。

當(dāng)這三種經(jīng)理都能共同聚焦于客戶需求這一點(diǎn)，分歧就自然而然地被彌合，進(jìn)而能發(fā)揮出巨大的效力。

華為當(dāng)年進(jìn)入法國市場時(shí)，遇到很大困難，六大運(yùn)營商只有最小的那個(gè)愿意搭理華為。這個(gè)客戶跟華為說出了自己的困難：營收規(guī)模不大是因?yàn)樾盘柌缓茫盘柌缓檬且驗(yàn)榛咎伲咎偈且驗(yàn)樗麄兪切∵\(yùn)營商，在和大基站的談判中難以獲得更多資源。

銷售部門帶回了客戶的需求，于是，華為的產(chǎn)品解決方案部門就迅速形成了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，叫作分布式基站。

分布式基站可以掛在路邊電線桿上，也可以建在房屋頂上，一下子就解決了站點(diǎn)獲取的困難，使得該運(yùn)營商能夠快速改善信號狀況，用戶出現(xiàn)了很大增長，短短的幾年時(shí)間已經(jīng)殺進(jìn)法國前三，成功帶動(dòng)了華為在整個(gè)歐洲市場的發(fā)展。

從這個(gè)案例中，我們可以看到華為是怎么通過銷售力和產(chǎn)品力的合作去打開缺口的，不是單靠銷售部門巧舌如簧說服用戶買單，而是靠產(chǎn)品研發(fā)去解決銷售部門收集到的問題。華為通過客戶需求這同一個(gè)點(diǎn)，把不同的部門訴求統(tǒng)一到了一起。

三、客戶經(jīng)理不懂產(chǎn)品，

怎么辦？

讓客戶經(jīng)理收集需求交給產(chǎn)品經(jīng)理，非常合理，但卻有一個(gè)難點(diǎn)：客戶經(jīng)理不懂產(chǎn)品，怎么辦？放眼整個(gè)鐵三角組織，這個(gè)問題同樣存在，這一環(huán)的負(fù)責(zé)人，未必懂另外兩環(huán)的業(yè)務(wù)，人員該怎么配置呢？

冉濤老師在書里介紹了華為的辦法，叫指令性調(diào)配。

華為的客戶經(jīng)理大部分是從產(chǎn)品經(jīng)理的崗位上直接調(diào)配的。從產(chǎn)品經(jīng)理成長為客戶經(jīng)理，這個(gè)成長的難度是最小的。

同時(shí)，研發(fā)部門也要每年輸送大量的人才到產(chǎn)品部門來，不只要研究前沿技術(shù)，也要了解當(dāng)下，最終形成了一個(gè)正向發(fā)展的人才鏈條，保證了鐵三角的三大角色都有一定技術(shù)基礎(chǔ)，同時(shí)也了解其他環(huán)節(jié)。

華為的員工人數(shù)很多，架構(gòu)很龐大，但這套組織架構(gòu)邏輯其實(shí)是通用于各種企業(yè)的。

舉個(gè)例子，很多企業(yè)都曾遇到過這種情況：面向客戶的市場部門向客戶許諾，許諾完了才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品部門做不到。于是產(chǎn)品部門被逼著加班，客戶部門又忙著去跟客戶解釋，兩者免不了互相埋怨。

但如果雙方都對對方的工作有了解，都能基于用戶需求而不是自身需求去思考，矛盾就可以避免了。

所以，想要彌合團(tuán)隊(duì)分歧，既需要大家都學(xué)習(xí)溝通術(shù)、提升情商，更需要從人事制度上去入手。

冉濤老師的這門 《華為人才管理30講》音頻課，除了講華為的組織架構(gòu)秘訣，還涉及了管理理念、人才選拔、激勵(lì)等多個(gè)方面，非常全面地展示了華為的灰度管理法則，能夠幫助我們從更彈性的視角去看待企業(yè)問題。

如果你對企業(yè)管理有興趣，或是想組建團(tuán)隊(duì)、管好團(tuán)隊(duì)，都可以學(xué)習(xí)這門課程，相信一定會(huì)很有收獲。

2020，掌握華為的灰度管理法