2016年10月，馬云在云棲大會上首次提出“新零售”的概念，“新零售”這個詞就一路火到了今天。
隨即，阿里孵化盒馬鮮生，展開其新零售探索之路；騰訊力挺的永輝超市興起超級物種；京東推出 7FRESH；蘇寧易購打造蘇鮮生；美團開啟小象生鮮......
競爭格局逐漸明朗。
一、新零售“風(fēng)口”能否孵化物流業(yè)的“風(fēng)口”？
物流，說到底屬于“生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)”，它依附于制造業(yè)企業(yè)而存在，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的上游、中游和下游諸環(huán)節(jié)中。因此，我們很難去脫離產(chǎn)業(yè)談物流。
回顧近幾十年來，每一次物流的“風(fēng)口”，都伴隨著產(chǎn)業(yè)的變革：
（資料圖，來源：互聯(lián)網(wǎng)）
80年代起來的物流公司，很多都是公有制、國有企業(yè)，以及工廠自建物流等，他們主要是做整車、做干線發(fā)家。這跟當(dāng)時的國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)離不開，當(dāng)時改革開放不久，內(nèi)貿(mào)需求旺盛，大量的鋼鐵、建材等大宗原材料需要轉(zhuǎn)移，整車物流的需求自然也就旺盛起來。
到了90年代，隨著民營經(jīng)濟發(fā)展迅猛，市場經(jīng)濟成為主導(dǎo)，小包裹的需求日益增加，于是像德邦、宅急送、大田這樣的零擔(dān)巨頭殺出重圍。
2001年，中國加入WTO，外資產(chǎn)品進入中國市場，跨國企業(yè)在中國建設(shè)工廠。他們需要長期、穩(wěn)定、專業(yè)的本土物流服務(wù)商，故此，以合同物流為主的三方物流企業(yè)開始繁榮。
2007年，電子商務(wù)逐漸改變?nèi)藗兊南M習(xí)慣，四通一達（當(dāng)年的百世匯通更名為“百世”）、京東快遞也隨之崛起。
2008年金融危機，隨之而來一波企業(yè)倒閉潮，不少中小專線、物流企業(yè)單打獨斗難以為繼，需要抱團取暖。專線聯(lián)盟、平臺也就應(yīng)運而生，去整合中、小企業(yè)的資源、運力，共同打造一張網(wǎng)絡(luò)，比較代表性的，比如卡行天下。
近幾年，外賣、跑腿進入消費者的生活，與此同時，眾包配送、即時性閃送打得火熱。前不久，美團快送、蜂鳥配送紛紛宣布品牌獨立，致力于成為新零售下城市本地生活服務(wù)商。
從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，直至今日移動互聯(lián)網(wǎng)改變?nèi)藗兊南M方式、消費習(xí)慣，物流也從草莽生長，逐漸走向精細化運作。
2016年底開始，全行業(yè)比較公認的下一個風(fēng)口，就是“新零售”。
其一，零售市場空間巨大。
有多大呢？2018年1-12月，全國社會消費品零售總額達到380987億元。其中，全國網(wǎng)絡(luò)零售額只占到了90065億元。(數(shù)據(jù)來源：前瞻數(shù)據(jù)庫)
其二，國內(nèi)目前的零售水平，還處于相對低端水平。
傳統(tǒng)零售主要是由傳統(tǒng)的分銷渠道進貨，線下實體店出貨的模式，來實現(xiàn)盈利。效率低、起點低，都是目前零售業(yè)不可回避的痛點。
與此同時，水平低、落后，也就意味著，改善空間巨大。換言之，就是有機會。因為但凡能改進那么一點點，“邊際效應(yīng)”就非常明顯了。
那么問題來了，傳統(tǒng)零售向“新零售”轉(zhuǎn)變，這對物流行業(yè)有什么影響？又將孵化新的物流風(fēng)口嗎？
二、從分銷模式看資源錯配
前兩年，業(yè)內(nèi)一直在討論說，中國的物流成本居高不下，是發(fā)達國家的兩倍，占到GDP的 18%。截止目前，這個數(shù)字大概降到了14%，也就是說，一個100塊錢的商品從工廠賣到消費者手里，有14塊錢是物流成本，分?jǐn)傇诟鱾€環(huán)節(jié)。這個數(shù)字在歐美國家大概是7.4%。
其實，歐美國家的很多企業(yè)，其實是沒有分銷體系的。
他們更傾向于自己采購商品，或者是自己買下來工廠做代工，然后自己建立一個覆蓋全球的物流體系。再加上歐美國家相對先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，他們的供應(yīng)鏈精細化程度是做的非常棒的。在這種情況下，他們就能夠很精準(zhǔn)地服務(wù)好自己的門店，并且把每一個環(huán)節(jié)的成本都降到很低。
而在中國，從工廠出貨給總代理，總代理出貨給一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商......我們說，每一次商流的交易，都伴隨一次物流。從工廠，到各級分銷，每一次的進貨、出貨，都存在一次搬運，也就存在物流成本。
從分銷的角度說：不管是服裝、還是乳制品等等，商品從工廠出來，到各個省的總代理，再到城市總代理、批發(fā)商，直到零售終端，首先品牌自己會在京東、天貓上開旗艦店。與此同時，每一個環(huán)節(jié)的代理商可能都會在淘寶上注冊店鋪。而每一個代理上、門店，都需要一個服務(wù)于自己的物流體系。
從運力的角度說：國內(nèi)的大型商超，好比說華潤萬家的配送車，給華潤萬家送完就回去了，或者去送下一家華潤萬家。但其實，華潤萬家周邊還會有其他零售店。
這并不是在質(zhì)疑說我們的分銷體系有問題，我認為是沒有的。我們的交付體驗已經(jīng)做到極致了。美團快送30分鐘就能送貨上門，在京東買東西，上午下單，下午收到，沒有哪個國家有這樣的服務(wù)體驗。
只是過分苛刻的體驗，也就意味著過高的成本。
國內(nèi)的分銷體系就決定了搬運次數(shù)過多，每個經(jīng)銷商也需要有自己的庫房和配送團隊，品牌方也是、第三方代理也同樣要有，相當(dāng)于多個物流體系去服務(wù)那么些訂單。這個時候顯然，大家都是吃不飽的。
三、風(fēng)口下，追求數(shù)字并不能活得更久
筆者經(jīng)常跟朋友開玩笑的時候說，能把物流這筆帳算清楚的人，數(shù)學(xué)肯定都特別好。“開源節(jié)流”這個詞真的是太經(jīng)典了，也是我國理財?shù)幕驹瓌t之一。想要增加收益，要么你訂單量暴增，要么你內(nèi)部成本驟減，當(dāng)然最理想的情況，一邊訂單漲了，一邊成本也在降。那么我們便從這兩端探討：
（一）業(yè)務(wù)口：別光盯著訂單總量，多想想訂單濃度
我們經(jīng)常看見對外公開數(shù)字，訂單量xx億、營收xx億的企業(yè)，表面光鮮亮麗，實際上卻并不盈利。這個時候不妨反問自己一個問題，日發(fā)貨3000噸，覆蓋全國300個城市，那么稀釋到每個城市才10噸？且每個城市，都還需要專門的服務(wù)去保障這些商品的交付，收益也就捉襟見肘了。
當(dāng)看見“新零售”大潮的時候，市場上就已經(jīng)涌現(xiàn)一批專門服務(wù)于新零售的物流公司、城配公司。但終究面對起點低、服務(wù)滯后的痛點，而遇見種種問題，甚至于讓企業(yè)銷聲匿跡，付出了巨大的試錯成本。
全國范圍形成網(wǎng)絡(luò)的快遞企業(yè)、快運實體企業(yè)，有車隊能夠提供真實服務(wù)的，通達系、順豐、德邦......
但是畫風(fēng)一轉(zhuǎn)到城市配送，卻很難有全國性覆蓋的實體城配企業(yè)，原因在于實體城配企業(yè)很難突破區(qū)域壁壘。好不容易在全國范圍內(nèi)拿下客戶、拿到訂單，然后稀釋到每個城市，再跟本地城配企業(yè)相比，就完全沒有競爭力了。
（二）成本口：眾包、共享、共配......
干線
筆者第一次對“眾包”“共同配送”有深刻感受的時候，是采訪前輩的公司，他們專做很冷門的線路，比如上海-西寧。
對于電商物流而言，時效性簡直就是生命線。新疆的消費者下了單，不可能等到湊齊一車新疆的貨才發(fā)。為了保障時效性，一車就幾件貨也得走一趟。像這種線路，一臺車服務(wù)一個平臺肯定是虧損的。
他們把京東、天貓、唯品會，各大電商平臺、快遞企業(yè)一起收進來，再共同發(fā)到西寧，一周差不多2趟。通過這樣的方式，合作共贏，多方收益。
最后一公里
2000年的時候，快遞公司門到門是450塊錢，宅急送收120元。到2003年的時候，順豐20塊就能“門到門”，大家都覺得順豐是不是瘋了！
到了今天呢？利用規(guī)模化、集約化、網(wǎng)絡(luò)化效應(yīng)，快遞連1塊錢的送貨費都不到。
即時配送
今天我在辦公室點了杯奶茶，配送費5塊錢，一個美團騎手送過來；這個時候，隔壁工位小哥哥也點了一杯奶茶，算上我那單，配送費一共10塊錢了，還是這個騎手過來送。
成本沒有增加，但是配送費翻了一倍。
再夸張一點，我們整層樓的小伙伴點了100份外賣，這個時候，來了10個騎手配送。配送費增加了100倍，但成本可能只增加了10倍。（此處僅舉例便于表達觀點，配送成本及配送規(guī)劃因地域不同有很大差別。）
在同一個寫字樓，每天三通一達、順豐、EMS的快遞小哥穿著不同品牌的工裝上下收件、送件，成本上顯然存在極大的浪費。
圍繞供應(yīng)鏈大生態(tài)下的各個環(huán)節(jié)，都存在不同程度的資源錯配與浪費。
四、“統(tǒng)倉共配”會是下一個行業(yè)風(fēng)口嗎？
2019年3月，24部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于推動物流高質(zhì)量發(fā)展，促進形成強大國內(nèi)市場的意見》，并指出：促進物流供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展，發(fā)展基于存貨控制的“共享型”供應(yīng)鏈，打通與整合生產(chǎn)、分銷等各環(huán)節(jié)的庫存管理，促進供應(yīng)商與零售商之間的統(tǒng)倉共配。
這也是目前已經(jīng)有城配公司在嘗試的解決辦法。統(tǒng)倉共配的基本打法就是，我的倉庫里，商品類型是盡可能多的，并且服務(wù)于這些商品的全渠道供應(yīng)（京東、天貓、本地零售店、微商平臺等等）。
（峰網(wǎng)CMO賀巖 ppt分享）
峰網(wǎng)CMO賀巖在“2018年最后一公里創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大會”上舉過2個例子，能夠反應(yīng)出“統(tǒng)倉共配”的可行性。
案例一：
金龍魚在北京的庫房，位于東南四環(huán)，由于米面糧油的周轉(zhuǎn)率極低，一天可能都發(fā)不出去一車貨，幾千平米的庫房一直出于很滿的狀態(tài)。
怡寶飲用水在北京的庫房，位于東六環(huán)以外，倉庫成本很低，加上訂單周轉(zhuǎn)率極高，每天17.5米車要發(fā)十幾趟，所以平攤到每瓶水的倉庫租金是很低的。
但是由于倉庫位置較遠，輻射北京的飲用水供應(yīng)的話，單車配送半徑可能會達到80公里甚至更長，配送頻次高、半徑長，所以這個配送成本是不低的。此外，這么高的周轉(zhuǎn)率來說，今天到的飲用水，可能第二天就清空了，庫房經(jīng)常是空著的。
如果把這兩種場景結(jié)合一下，周轉(zhuǎn)率高的商品不太占用倉儲面積，放在地理位置更利于配送的四環(huán)，雖然多出了倉儲成本，但是大大減少了配送成本，車輛使用效率也更高。
而周轉(zhuǎn)率低的商品，可能一天發(fā)不出去一車的，放在六環(huán)以外，大大降低倉儲成本。
案例二：
某白酒企業(yè)，工廠在黑龍江，他們把幾千箱酒放在安徽蕪湖的庫房里。當(dāng)安徽省的總代理從廠家拿貨的時候，假設(shè)拿了300箱，他們只是在系統(tǒng)里，把這300箱酒的貨主名稱，做了一次變更，沒有產(chǎn)生任何搬運。
當(dāng)總代理把貨賣給當(dāng)?shù)厣坛臅r候，系統(tǒng)內(nèi)貨主名稱再進行一次變更，依然沒有發(fā)生搬運。直到超市、門店需要補貨的時候，才下了20箱訂單，并且是跟著其他商品，“共同配送”到超市、門店的。
這改變了傳統(tǒng)意義上，每一次分銷、每一次交付都要產(chǎn)生一次搬運、出入庫的現(xiàn)狀。
供應(yīng)鏈本身是非常個性的問題，餐飲、快消品、藥品，各自都有各自的痛點存在。“統(tǒng)倉共配”也存在它的弊端，比如說如何應(yīng)對一個倉庫里不同商品在不同渠道、不同送貨場景的復(fù)雜交付。與此同時，也給城市配送市場帶來了更多可能性，站在“新零售”面前，資源合理配置，社會化分工是必然的趨勢。
部分素材來源：2018年最后一公里創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大會、發(fā)改委網(wǎng)站、前瞻經(jīng)濟學(xué)
來源/物流指聞
作者/潘吉
