全文共5537字，預(yù)計(jì)學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)16分鐘

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圖源: sina

前幾日，微軟沈向洋突然離職的消息讓IT界的吃瓜群眾沸騰了。自愿？有內(nèi)幕？高層斗爭(zhēng)？PY交易？一時(shí)間各種猜測(cè)接踵而至，好生熱鬧。 作為“世界頂級(jí)科技公司職位最高的華人”，沈向洋，他的離開，似乎早有預(yù)謀。

圖源: 知乎

臨別之前，他向微軟員工發(fā)出員工信。在信里，他表示，“能在這樣一家偉大的公司工作令他永生難忘。離開微軟是他一生中最艱難的決定。如今微軟已經(jīng)如此成功，他也是時(shí)候，去開啟一個(gè)新的篇章了。”

微軟官方公眾號(hào)也發(fā)布了題為“感謝你，Harry！感謝您，沈向洋博士！”的文章。 沒有撕逼，沒有互噴，走得順理成章，一切平和，只留下網(wǎng)友在那里胡思亂想。 更多的人為他感到可惜，并稱：繼李開復(fù)、張亞勤、陸奇一一離職，沈向洋也走了，微軟華人黃金一代全部謝幕，即將成為印度人的天下了。 據(jù)悉，在沈向洋離開之后，微軟CEO薩蒂亞?納德拉將完成所有EVP高管級(jí)別的大換血。 薩蒂亞?納德拉這個(gè)神奇的男人再次走進(jìn)人們視野里。微軟的發(fā)展起起伏伏幾十年，如今再次重整旗鼓，它的發(fā)展和未來都與這個(gè)男人息息相關(guān)。 今天，小芯給大家?guī)淼墓适戮团c這兩者密不可分。一文看盡薩蒂亞?納德拉與微軟的故事。 以下來源于微軟前工程師詹姆斯?惠特克自述。（本文中的“我”皆指“詹姆斯?惠特克”）

圖源: SOPA Image/Getty Images

如果有人問我 “在微軟工作是一種怎樣的體驗(yàn)？”，我只能這么回答“你指哪個(gè)階段？”，這是最簡(jiǎn)單也最絕妙的答案。 我曾三次入職微軟，親身經(jīng)歷了這個(gè)公司的三次變革，每一次振奮人心而又傷痕累累的變革都為這家公司留下了獨(dú)一無二的烙印。如今的微軟想再次重整旗鼓，但在自身歷史的牽絆下，未來依舊不容樂觀。 上世紀(jì)90年代的微軟由比爾·蓋茨領(lǐng)導(dǎo)，是一家科技型公司。

它發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，野心勃勃，帶著濃重的資本主義色彩；它像一頭巨獸，在幾乎所有重要行業(yè)中獨(dú)占鰲頭；它的合作伙伴戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惶恐不安，用戶也對(duì)其愛恨交加。公司上上下下的員工們野心勃勃，一心盤算著如何統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)。在上世紀(jì)90年代，有才之士們都一股腦地沖進(jìn)微軟公司，賺得盆滿缽滿。但他們明白微軟其實(shí)不過如此。 21世紀(jì)初，微軟的掌舵者換成了史蒂夫·鮑爾默，情況發(fā)生了反轉(zhuǎn)。因大量法律糾紛而遭受重創(chuàng)的微軟小心翼翼地改變策略，將重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)品銷售，企圖以此重回統(tǒng)治地位。這時(shí)候的微軟既不關(guān)心自家的招牌windows系列產(chǎn)品，也無視谷歌虎視眈眈的目光。

這種對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的漠然態(tài)度導(dǎo)致人才的大量流失，股票的持續(xù)低落和消費(fèi)者的反感，同時(shí)也幾近錯(cuò)過了以網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算和移動(dòng)通信為代表的新一輪科技浪潮。這個(gè)時(shí)期的微軟幾近崩潰，為了盈利，它瘋狂推出一系列毫無新意的產(chǎn)品。

圖源：內(nèi)部員工

在微軟工作有一個(gè)非常明顯的好處，那就是可以隨隨便便推出新的品牌和產(chǎn)品。 因此，微軟迎來了新的領(lǐng)導(dǎo)者薩蒂亞?納德拉。納德拉迎難而上，最終重新盤活了微軟，使其重新崛起。他的成功靠的是完全舍棄前兩任CEO所采取的策略。微軟不再是一家以科技或銷售為導(dǎo)向的公司，而是一家以文化為導(dǎo)向的公司。納德拉開拓了一條文化導(dǎo)向型公司的道路，這條路上阻礙重重，每個(gè)障礙都已根深蒂固，想要清除絕非易事。比如：公司到處都是曾參與公司創(chuàng)建的元老級(jí)員工，在這種情況如何改變他們一手打造的公司體制，建立新的公司文化？

微軟總裁薩提亞·納德拉，圖源：sina

納德拉規(guī)定，每位員工都必須接受培訓(xùn)。大家都看出來他是鐵了心要做出點(diǎn)改變來。他希望微軟能夠形成一種“無所不學(xué)”型文化而不是“無所不知”型文化。他警告微軟應(yīng)避免成為“固化型”公司，并隨時(shí)向咨詢公司、宣傳團(tuán)隊(duì)和文化宣傳專員敞開大門，以幫助公司轉(zhuǎn)向“生長(zhǎng)型”公司。

如果讓微軟的員工吐槽他們的經(jīng)理，你最好給自己多預(yù)留點(diǎn)時(shí)間

納德拉相信自己的決定是對(duì)的。憑借多年任職經(jīng)驗(yàn)，他很清楚蓋茨和鮑爾默的管理手段對(duì)公司造成的影響，也親眼見證了公司文化的一步步發(fā)展與成熟。現(xiàn)在，他十分渴望擺脫這種文化。想象一下你曾經(jīng)疼愛的孩子后來成了一個(gè)你完全看不順眼的人，這樣你就會(huì)稍微理解他的心情了。 納德拉對(duì)微軟的公開改造其實(shí)就是試圖擺脫長(zhǎng)期以來蓋茨和鮑爾默留下的影響，在這一點(diǎn)上大家都心照不宣。雖然蓋茨和鮑爾默已卸任，其影響依舊存在。納德拉盡其所能讓自己的計(jì)劃不帶有任何旁人的色彩，但這恰恰忽略了重點(diǎn)，也延緩了計(jì)劃實(shí)施進(jìn)程。當(dāng)他含沙射影地談及“無所不知”式文化和固化思維時(shí)，我們都知道其真正所指。

偉人們的光芒始終不滅，想要徹底擺脫他們的影響另起爐灶絕非易事

事實(shí)上，時(shí)勢(shì)造英雄，蓋茨和鮑爾默是特定時(shí)代下的特殊人物，而幾乎沒有人想再退回到那個(gè)時(shí)代了，對(duì)于后人來說更是如此。他們是“無所不知”的，自以為洞悉萬物，高瞻遠(yuǎn)矚，運(yùn)籌帷幄，無人可敵。通過培養(yǎng)一批完全效仿自己行為的領(lǐng)導(dǎo)者，他們成功加深了這種負(fù)面影響。同樣，他們創(chuàng)立了一套帶有濃重的大男子主義色彩的管理文化，讓所有管理者的行為整齊劃一。這種文化仍存續(xù)至今。如果讓微軟的員工吐槽他們的經(jīng)理，你最好給自己多預(yù)留點(diǎn)時(shí)間。

直到今日，我們依然找不到元兇。我們一邊鞭撻著歷史過錯(cuò)，一邊任犯錯(cuò)的英雄置身事外。納德拉在公司內(nèi)部進(jìn)行的關(guān)于文化的討論，就像一位站在羅伯特·愛德華·李將軍的雕像下的南方州長(zhǎng)卻口口聲聲反對(duì)種族主義。當(dāng)偉人們始終光芒不滅，想要徹底擺脫其影響另起爐灶絕非易事。 犯錯(cuò)者的逍遙法外會(huì)給現(xiàn)在犯錯(cuò)的人們傳達(dá)這樣一種信息，那就是這些行為沒有越界，這么做也不會(huì)造成深遠(yuǎn)的影響。這樣無法阻止公司飽受譴責(zé)的性別歧視，種族歧視，恃強(qiáng)凌弱現(xiàn)象，也無法阻止他們與新的大學(xué)生簽訂合約，更無法阻止領(lǐng)導(dǎo)層的阿諛奉承和官官相護(hù)。 令人沮喪的是，依舊有很多掌權(quán)者采用微軟式管理模式，在蓋茨的蔽蔭下大行其道。鮑爾默看似清白無辜，事實(shí)上辭掉總裁職位大概是他對(duì)公司做過的唯一一次也是最有價(jià)值的一次貢獻(xiàn)了。

這些掌權(quán)者們培養(yǎng)了一大批擁躉。無論那些無所不知的管理者進(jìn)入到哪個(gè)產(chǎn)品組，他的團(tuán)隊(duì)都會(huì)跟隨左右。新一任領(lǐng)導(dǎo)指出管理上的僵化，這些管理者的親信們?nèi)匀粓?jiān)定立場(chǎng)，不買新任領(lǐng)導(dǎo)的賬，由此形成了一種群體免疫力，什么東西都奈何不了他們。效仿蓋茨和鮑爾默為他們帶來了財(cái)富和權(quán)力，想要改變這種狀況需要很多努力，并不能僅僅依靠走廊文化海報(bào)、網(wǎng)上培訓(xùn)和一些類似“微軟生活”這樣奇怪的口號(hào)來完成。無論任何時(shí)候，對(duì)文化瀆職現(xiàn)象采取零容忍政策才是正道。 從納德拉的文化變革中獲益的不僅僅是新人和年輕員工。由于微軟始終對(duì)員工的包容性很強(qiáng)，于是微軟的員工屬性豐富多樣，其中不乏一些不善社交和不切實(shí)際的員工。員工的多樣性也使得微軟的工作氛圍十分祥和。 然而，微軟做的好事也僅止于此了。那些條條框框仍然在千方百計(jì)地侵蝕著微軟早已千瘡百孔的管理文化。來自不同階層的微軟員工仍舊堅(jiān)守著自己的管理方式。蓋茨從前鐘愛的下屬依然在他的庇護(hù)下蔓延生長(zhǎng)。當(dāng)面對(duì)變革時(shí)，他們便拿蓋茨做擋箭牌。如今既然蓋茨的過錯(cuò)已無人提起，他們的詭計(jì)便得逞了。

圖源：百家號(hào)一旦微軟開始對(duì)獨(dú)裁現(xiàn)象動(dòng)真格的，就會(huì)取得立竿見影的效果。對(duì)微軟來說這實(shí)在有些“打臉”。盡管微軟在很多重要的垂直領(lǐng)域技術(shù)方面已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，在移動(dòng)和個(gè)人代理領(lǐng)域也已一敗涂地，但是微軟在積極變革自身。收益增加了。股票上升了。行業(yè)地位也提高了。微軟發(fā)現(xiàn)那些運(yùn)營(yíng)良好的部門有一個(gè)共同的特點(diǎn)：掌權(quán)者將權(quán)利讓位于優(yōu)秀人才。

獨(dú)裁文化下的員工在言行和思想上要向領(lǐng)導(dǎo)看齊，這樣就會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才得不到有效利用，而那些唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻的人卻步步高升。當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)倒臺(tái)以后，追隨納德拉新文化變革的人成功上位，微軟便很快東山再起了。 艾米·胡德成為微軟首席財(cái)務(wù)官就是個(gè)很好的例證。這位名不見經(jīng)傳的女財(cái)務(wù)官不在任何知名高管或候選人名單之列。她的成功上位也引發(fā)公司內(nèi)部其他有力競(jìng)爭(zhēng)者的廣泛爭(zhēng)議。現(xiàn)在那些競(jìng)爭(zhēng)者們不再說三道四了，甚至已經(jīng)沒人回想起她接替的人叫什么名字，胡德已經(jīng)成為大家公認(rèn)的科技領(lǐng)域的最佳首席財(cái)務(wù)官。

無獨(dú)有偶，銷售團(tuán)隊(duì)也同樣大變樣。凱文·特納，鮑爾默的追隨者，這倆人簡(jiǎn)直是一個(gè)模子印出來的。他們?nèi)绻瑫r(shí)出現(xiàn)的話，你很難分清楚誰是誰。和鮑爾默一樣，特納也是微軟的傳奇人物。盡管微軟在本世紀(jì)初的前二十年在創(chuàng)新方面一直停滯不前，但依然維持著不錯(cuò)的銷量水平。公司的員工曾開玩笑地說特納甚至能在沙漠里賣空氣。盡管產(chǎn)品并無新意，銷售部依然能年復(fù)一年地為公司帶來不錯(cuò)的收益。微軟員工深信特納無可替代。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)注自己的下級(jí)而非上級(jí)的想法。提拔下屬是構(gòu)建企業(yè)文化的最快途徑

然而大家錯(cuò)了。正是在特納離開以后微軟才迎來了新的春天。新理念和新想法的出現(xiàn)為公司注入了新的動(dòng)力。人們忽然驚訝地意識(shí)到原來正是特納阻止了整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。特納其實(shí)并沒什么了不起的，他的光環(huán)也只是因?yàn)檎戳缩U爾默的光。微軟人才輩出，他們都像胡德一樣對(duì)自己的工作得心應(yīng)手。這一切都得益于前任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的土崩瓦解。 最大的轉(zhuǎn)變莫過于云組了，它在增加微軟利潤(rùn)和股東價(jià)值方面可謂功不可沒。納德拉親自帶隊(duì)，雖目標(biāo)明確卻表現(xiàn)平平。

他接任首席執(zhí)行官一職后，一些年輕職員，資深員工，還有一些意想不到的人迅速得到提撥，取代了那些所謂的候選人。這些新任領(lǐng)導(dǎo)干勁十足，雖然微軟已過了蓋茨時(shí)代的黃金期，他們?nèi)匀槐е囈辉嚨男膽B(tài)企圖在貧瘠的鮑爾默時(shí)代淘點(diǎn)金子。既然成功機(jī)會(huì)渺茫，他們便只顧努力工作，也并不抱多大奢望。結(jié)果呢？正是這些人創(chuàng)造了微軟的未來。和他們相比，納德拉更適合做一名CEO。 上層權(quán)力的改變對(duì)整個(gè)企業(yè)文化的影響最大，這種變化是任何演講，培訓(xùn)或者喊口號(hào)都實(shí)現(xiàn)不了的。

如果想讓這種文化長(zhǎng)期并有效地持續(xù)下去，就要肅清那些依靠以前不合理的管理思想取得成功的人，提拔那些在言行舉止和思維方式上向員工而不是領(lǐng)導(dǎo)靠攏的人。 關(guān)鍵的一點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)注自己的下級(jí)而非上級(jí)的想法。提拔下屬是構(gòu)建企業(yè)文化的最快途徑。 我的前任經(jīng)理陸奇是大家公認(rèn)的“奇跡創(chuàng)造者”，為了必應(yīng)將來更好的發(fā)展，他選擇了離開。他的經(jīng)歷用到這里應(yīng)該最恰當(dāng)不過了。他的下屬提出的好點(diǎn)子總是會(huì)被忽視，而上級(jí)提出的低效策略卻能成為權(quán)威。齊路能融入到他的領(lǐng)導(dǎo)和同事中，卻融入不到他的團(tuán)隊(duì)里。當(dāng)固有思維的禁錮被沖破時(shí)，新的想法也重見天日。可嘆的是對(duì)必應(yīng)來說，現(xiàn)在開始改變已經(jīng)來不及了。如果當(dāng)初能有人和谷歌一較高下，那么現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)格局必定大不一樣。說起來，谷歌能夠一手遮天，微軟的前任領(lǐng)導(dǎo)者們也是出了力的。

微軟很清楚問題出在自己身上，正因?yàn)槿绱耍艜?huì)如此大刀闊斧地進(jìn)行改革

這里有一點(diǎn)值得關(guān)注，那就是文化變革并沒有在Windows上起作用，納德拉只是重新調(diào)整了一下那些領(lǐng)導(dǎo)的職位。他沒有按照文化變革的方案來調(diào)整，而是讓研究Windows的人與研究Windows Phone的人互相調(diào)換位置。那些花了十年時(shí)間都沒有研究出可行的手機(jī)方案的人忽然要去研究桌面了。結(jié)果可想而知，Windows依然延續(xù)之前風(fēng)格無趣、軟件漏洞百出、更新速度慢的特點(diǎn)。這些人無法勝任工作，真正的人才和好的創(chuàng)意被這些領(lǐng)導(dǎo)們悄無聲息的淹沒掉了。 有些自稱為微軟領(lǐng)導(dǎo)的人整日在一些網(wǎng)站和平臺(tái)上大肆宣揚(yáng)蓋茨和鮑爾曼的思想，如果Windows可以為他們的失敗戰(zhàn)略開脫的話，那對(duì)微軟來說也不算什么。

但是微軟很多方面的問題在日積月累中變得更加棘手，而這些問題正在扼殺著微軟文化的未來發(fā)展。 微軟很清楚問題出在自己身上，正因?yàn)槿绱耍艜?huì)如此大刀闊斧地進(jìn)行改革。簡(jiǎn)單來說：如果你仍然保持對(duì)某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的崇拜，那你永遠(yuǎn)不會(huì)擺脫這個(gè)企業(yè)過時(shí)文化的影響。那些促使你加入這種文化的人所具備的特性將會(huì)在你想擺脫這種文化時(shí)成為一種障礙。就像羅伯特·愛德華·李將軍的雕像一樣，偉人們過時(shí)的思想只能代表他們過去的輝煌。 特納、陸奇、納德拉和任何實(shí)行獨(dú)裁管理文化的人的失敗表明，對(duì)微軟來說，最優(yōu)秀的人往往是一些不知名的小角色，他們不會(huì)僅僅停留在當(dāng)下，總結(jié)過去，而且具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光。 微軟未來的發(fā)展很大程度上取決于納德拉能否真正實(shí)現(xiàn)自己的承諾，像他自詡的那樣讓微軟成為一家包容性強(qiáng)，低調(diào)有實(shí)力的企業(yè)。

根據(jù)上面所提到的例子，我們有理由相信微軟正在向前發(fā)展。但是，我之前的女性同事對(duì)此持懷疑態(tài)度。新生的微軟并沒能鼓舞她們曝光公司中歧視性的管理行為。 她們提到一些有人濫用職權(quán)未被懲罰的報(bào)道，那些受害者因?yàn)楹ε卤粓?bào)復(fù)也緘口不言。事實(shí)上，就像很多讀者注意到的，諷刺的是我放心說出事實(shí)的唯一原因是我是一個(gè)‘五十歲的白人男性’，所以我已經(jīng)做好了被報(bào)復(fù)的準(zhǔn)備。所以在微軟最需要聽到她們的聲音的時(shí)候，她們依舊默不作聲。顯然，微軟只是剛剛起步，未來還有很長(zhǎng)的路要走。

圖源：news.ifeng

萬事俱備，只欠東風(fēng)。微軟應(yīng)該得到世界的支持。從本質(zhì)上看，微軟是一家以傳統(tǒng)方式賺錢的公司：創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品，讓人們樂意為他們的產(chǎn)品價(jià)值付費(fèi)。谷歌和Facebook將數(shù)據(jù)販賣和用戶開發(fā)視為人類的未來，而微軟正是其有力的對(duì)抗力量。 納德拉的文化戰(zhàn)略所戰(zhàn)勝的是那些偉人們延續(xù)四十年不倒的管理文化，其勝利關(guān)乎全世界。 加油吧，微軟。世界還需要你。

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