來源：偷窺歷史

2018年底，萬科董事長郁亮的一句"活下去"，刺痛著無數(shù)創(chuàng)業(yè)者的心。

外部形勢不容樂觀，不少企業(yè)紛紛尋求過冬，很多企業(yè)傳出裁員等消息。一些初創(chuàng)企業(yè)則在寒冬中難以為繼，沒能看到照常升起的太陽。

但我們也發(fā)現(xiàn)越是嚴峻的環(huán)境下，有些企業(yè)越是堅挺，特別是那些經(jīng)歷過風(fēng)雨的"巨頭"企業(yè)。那么，巨頭企業(yè)成長的背后是否有秘訣？

01 向內(nèi)求解

但凡行至今日的諸多大企業(yè)，誰又沒經(jīng)歷過"活下去"的刺痛？即便是巨頭華為，任正非也依舊"怕死"，甚至于有很多"華為危亡"的論調(diào)出自其口。最近一次如2017年8月，任正非在華為內(nèi)部講話時直言："三十年河?xùn)|，三十年河西，華為大限快到了。"

任正非說的是實話，但這句話恰也暗含了華為能成長為巨頭的關(guān)鍵要素。即危機意識和轉(zhuǎn)型意識。今天的中國，風(fēng)云變幻只在一瞬間，河?xùn)|河西的年限事實上早已從三十年變?yōu)槿辍?/p>

一家企業(yè)能在多變的時代中"活下去"、活得久，必須踩準(zhǔn)時代節(jié)拍并經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛。

這一點，并非秘訣。但能做到的，卻寥寥無幾。

華為，今天以手機名震中外。但在2002年前，華為其實并不生產(chǎn)手機，而是做B2B的運營商業(yè)務(wù)，且日子過得極其滋潤。公司在轉(zhuǎn)型做手機前，內(nèi)部意見大相徑庭，矛盾重重。

然而，時勢從來不會給你重來的機會。2002年底，任正非在一次看似漫不經(jīng)心的會議上，決定拿出10億，成立華為終端公司，正式進軍手機產(chǎn)業(yè)。正是那一刻的轉(zhuǎn)型，才鑄就了今日華為敢于PK蘋果的輝煌。

2011年，阿里經(jīng)歷了風(fēng)雨之年。當(dāng)時，阿里將淘寶分拆為三家獨立的公司：C2C的淘寶網(wǎng)、B2C的淘寶商城（后改名為天貓）和電商搜索引擎一淘。正是這一年，阿里迎來B2C的全面轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵性人物張勇開始展露頭角。

后來，張勇繼續(xù)帶領(lǐng)淘寶實現(xiàn)從PC端到移動端的轉(zhuǎn)型。其難度之大，被阿里內(nèi)部人形容為"在高速上將汽車引擎換成波音747飛機引擎"。但正是這完美的兩次跳躍，讓阿里成為中國電商帶頭大哥，也讓張勇成為了阿里的CEO。

張近東執(zhí)掌帥印下的蘇寧亦是如此。

初創(chuàng)期的十年里，蘇寧經(jīng)歷了1998年的全球經(jīng)濟危機。中國家電消費進入普及階段，市場規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤率卻大幅下降。

張近東決定放棄一年5個多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。彼時，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，張近東不得不在會議上放狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。

類似的決定在又一個十年后上演，2008年，金融危機再次來襲，電商發(fā)展風(fēng)起云涌，不少實體零售商感嘆，互聯(lián)網(wǎng)將顛覆整個行業(yè)。張近東十分果斷，他認為互聯(lián)網(wǎng)只是工具，但終將成為企業(yè)標(biāo)配。隨后，蘇寧易購上線，蘇寧開啟了線上線下融合模式的探索。

事實證明，零售取代批發(fā)業(yè)務(wù)，接軌互聯(lián)網(wǎng)用線上線下兩條腿走路，正是這樣的轉(zhuǎn)型決策，才促成了蘇寧今日的規(guī)模。

而這一切，無一不是在內(nèi)外環(huán)境轉(zhuǎn)變下而發(fā)生。張近東對此有一句總結(jié)語錄：外界環(huán)境固然重要，但決定性因素還在于自身，要由內(nèi)向外求解，很多不確定的事反而是確定的。

02 上戰(zhàn)場要看"天時"

變局很關(guān)鍵，但也不意味著冒進。

張近東在斯坦福大學(xué)分享蘇寧的成長路徑時說，轉(zhuǎn)型需謀定而后動，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。"小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。"

這句話在蘇寧身上，體現(xiàn)得淋漓盡致。

對于大船來講，調(diào)頭事實上并不容易。曾經(jīng)，阿里、京東等電商勢如破竹，快速掘進。市場上開始對蘇寧一片唱衰，認為其轉(zhuǎn)型之路搖擺、遲鈍，甚至是慌張，并將蘇寧形容成"笨"蘇寧。

但對于一家傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，中途布局電商，自然不如那些電商起家的企業(yè)那般順暢。

傳統(tǒng)巨頭企業(yè)轉(zhuǎn)型，這在全世界都是一個難題。家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的市場逐年萎縮，就是證明。

蘇寧轉(zhuǎn)型成功的原因則在于，它并未拒絕順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢，而是結(jié)合自身發(fā)展、審時度勢，選擇了轉(zhuǎn)型的最佳時機。

1999年，國內(nèi)咨詢公司便建議蘇寧發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)。張近東當(dāng)時認為，B2C還缺少四大條件：一是沒"路"。網(wǎng)絡(luò)覆蓋、網(wǎng)絡(luò)寬帶不夠；二是沒"車"。大部分家庭沒電腦，2007年才達臨界點。三是"飆車的人太少"，網(wǎng)購習(xí)慣沒行程；四是缺乏"交通規(guī)則"。市場非?；靵y，知假買假，不開票。

事實證明，即便是電商巨擘阿里，也是在2011年才全面啟動B2C業(yè)務(wù)。

與此同時，張近東雖未讓蘇寧親上電商戰(zhàn)場，但其已開始布局，并在1999年、2000年連續(xù)拜訪8848、新浪網(wǎng)。新浪首個電商商城便是蘇寧承辦的。

到了2008年，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現(xiàn)，蘇寧正式立項B2C。2009年，張近東果斷決定，上線蘇寧易購。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)已過去10年，根據(jù)蘇寧易購2018年年度報告，根據(jù)蘇寧易購2018年年報顯示，其線上平臺商品交易規(guī)模超過2000億元，同比增長64.45%。即便是經(jīng)濟寒冬到來的2018年，蘇寧依舊逆勢上揚。對張近東來說，他似乎早已拋開市場上嘈雜的聲音，因為，時間才是最好的證明。