本文將總結內部創業過程中需要注意的關鍵點與事項。
本文將總結內部創業過程中需要注意的關鍵點與事項。
上周，我在一家大型科技公司進行輔導時，與他們的內部創新團隊進行交流。他們很興奮地和我交談，但是，說實話，我更興奮地和他們交談。內部創業并不新鮮。這個概念已經被討論了多年，因為創業創新的誘惑與一個大公司的資源結合在一起，對雙方來說都是超級誘人的。
想象一下，如果你可以移動非常快，打破了很多東西。
事實上，每個公司都應該有一個內部創業團隊。無論公司的階段、年齡甚至行業，總得有人關注未來。
那么，為什么內部創業經常不成功呢？讓我們一起探索一下。
什么是內部經營者？
松散地定義，內部創新者是一個專注于創新的內部公司資源。不幸的是，一個組織內部的內部創業精神定義越松散，其成功的可能性就越小。
讓我們來解決這個問題。
一個內部創業團隊不是研究和開發，不是實驗室，也不是秘密計劃，盡管它都擁有了這些功能：
內部創業不僅僅是研發，因為雖然它做研究，但這只是整個過程的一部分。研發必須產生一種可行的、可持續的產品，將產品線擴展到新的領域。
它也不是一個實驗室部門，因為它不是在試圖改進公司產品或服務的現有部分。雖然它確實可以做到這一點，但它的主要功能是為現有部分創建全新的價值產品。
它也不是一個秘密計劃，因為它不在真空中工作，相反，它依賴于現有的知識產權、渠道、聯系人、合作伙伴和其他資源。
內部創業團隊應該積極主動地接觸新市場，而不是被動應對現有市場。
為什么內部創業是必要的？
毋庸置疑，創新和執行對企業生存都是至關重要的。
然而，在某種程度上，每家公司都會讓創新放在次要地位，專注于執行。這從來不是故意的，事實上它通常是計劃的一部分。
當公司從一個企業家的努力中誕生，進入一個正在運轉、不斷增長的業務領域時，創新的責任通常落在前面提到的傳統類別之一: 研發、實驗室和/或秘密計劃。
盡管所有這些功能都是很好的，甚至是必要的，但它們并不具有企業家精神。創業戰略決定了創業公司的使命，目標是讓創業公司獲得第一次巨大的成功。
內部創新者生活在創新和執行之間的十字路口，并且經常在這兩個領域各有一只腳。因此，內部創業戰略將改寫公司的使命，目標是推動公司取得下一個巨大成功。
如何創建或改造企業內部創新團隊
想想接下來會發生什么，永遠不會太早也不會太晚。
你可能從來沒有想過在你的公司內部創業。你可能已經有了研發、實驗室、秘密計劃，或者三者兼而有之。
你甚至可能擁有一支初出茅廬的內部創業團隊，但它并沒有全力以赴。雖然每個公司的成長路徑都不相同，但是關于內部創業有一些準則是共同的。
你需要內部人和外部人
團隊的基本構成應該是一個混合體，最好是50/50，其中包括致力于公司日常成功的資源，以及與當前產品或服務線的成功沒有利害關系的其他資源。這聽起來挺容易。
讓我們從小事做起。如果你打算從你的小團隊中抽出一個人來進行內部創業，你需要騰出他們50% 的時間，讓他們生活在公司現有目標和里程碑之外的狀態中。
這是一個悖論，如果你沒有合適的人選來擔任這個角色，那么你很難做到這一點。如果你的公司已經過了創業階段，我建議你引進一些有創業背景的外部資源。
為他們找到一個角色，用50% 的時間致力于現有公司的成功道路，但保持其他50% 致力于創新，無論內部出現什么危機。
事實上，如果你想組織一個或多個現有員工來建立一個內部創業團隊，你可以隨時引進外部資源，顧問，來扮演創新的角色。
如果你有能力完全從內部建立一個內部創業團隊，那么明確分工。把一半的精力放在執行上，另一半的精力放在創新上。
主要的任務是，任何一方都不能在自己的真空中存在，并完全按照自己的方式行事。他們需要一起工作，他們需要屈服而不是固執。執行方面必須努力爭取發布日期和指標，創新方面必須支持風險和變革。
設定硬目標和里程碑
管理，而不是團隊本身，需要規定每個項目的目標和里程碑。這些目標和里程碑需要是艱難的，因為它們需要是客觀的，也需要是難以達到的。
目標和里程碑使得內部創業獨特而合法。他們需要在什么是可行的(以公司目前的狀況為出發點)和什么是非凡的(不僅僅是一批短視的改進)之間取得平衡。
檢驗這一點的一個好方法是唱反調。管理層應該審查每個項目，并問自己:
- 這是不是很傻？
- 我們的競爭對手可能也在考慮這個問題嗎？
只要你對這兩個問題都能回答“不” ，那么你就可以繼續深入到項目的具體細節。
給他們充足的資源
沒有比資源不足的內部創業團隊更浪費時間的了。絕大多數的內部創業失敗發生在團隊建立之初，然后在幾乎沒有預算、沒有支持、沒有監督的情況下，任務是改變公司的前景。
大部分的花費應該用在人才上，就像所有好的創業計劃一樣，團隊的好壞結果有直接相關性。之后，他們不需要太多的啟動資金，只需要足夠生產一個最小可行產品。
他們絕對需要的是對現有公司資源和基礎設施的自由訪問，包括技術、銷售、市場營銷、支持、合作伙伴關系—- 基本上是公司的任何部分，這些部分為公司帶來了。
允許失敗并從中吸取教訓
一個成功的公司有一個光環需要保護。這使得創業失敗與內部創業失敗非常不同。
可以對整個公司設定一個預期: 這個團隊將會失敗ーー也許會失敗一次，也許會經常失敗ーー這個失敗將會是真實的，它將會很糟糕，但它將會被控制。
然后把自己放在一個能夠控制失敗的位置。
與今天的企業家精神形成鮮明對比的是，在 最小可行性產品（MVP） 和1.0版本的公開發布之間，應該有一道巨大的、幾乎不可逾越的鴻溝。
換句話說，一旦產品或服務被認為是可行的，它就需要成為最小成功產品（MSP）產品，并且需要通過一些指標進行測試，以確定成功的機會。
許多企業內部創業項目通過了 MVP 考核，但很少有企業通過了 MSP 考核。從一個大公司的角度來看，這個差距就是大多數學問的所在。
管理文化影響
革自己的命不是那么容易，就像柯達和數碼技術的關系。主要的問題不是技術上的，甚至不是結構或邏輯上的，而是文化上的。
摩擦是不可避免的。不要把這些摩擦看作是那些固守過去的人們的胡言亂語，或是因為他們走出了自己的舒適區而感到惱火。確保你已經準備好處理這件事。
創業公司也需要內部創業者
最后，創業公司也需要內部創業團隊。創業中的創業？這不是超能力，這是必要的。
事實上，我可以準確地告訴你什么時候需要。創業公司往往在開始的時候過于依賴創新，而且時間太長，然后他們踩下加速器，通常是在他們獲得大量現金注入的時候，創新就會被拋到九霄云外。
為什么？因為這時候投資者和客戶都期望公司能夠穩定下來，達到投資意向書或合同中的任何期望。
換句話說，當錢進來的時候，就是長大的時候了。認為內部創業是一種成熟的方式，可以保持快速行動和突破的精神活著。
但這是不夠的，創新應當是創業公司持久的基因。
#專欄作家#
倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創業公司管理顧問；著有《共享經濟大趨勢》。
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