文/楊泥娃

編輯/斯問

回顧2019年的零售業熱鬧非凡，家樂福中國“賣身”蘇寧，物美收購麥德龍中國，卜蜂蓮花面臨退市危機，Costco、唐吉訶德、ALDI三大商超激戰中國，盒馬開出170家門店……

有人抽身離去，也有人選擇在這個時候進場，唯有更為垂直的精品超市成了巨頭視線尚未掃到的空隙。

全國的商超零售店有上萬家，但精品超市還不到2000家，盡管發展速度和規模都算不上同類最快，但諸如“Ole”、“G-super”、“citysuper”等精品超市品牌們，卻搶占了一二線城市的核心商圈和高檔社區。

起個英文名只是提升檔次的第一步，精品超市也并非高端消費，他們的目標人群是追求品質感的中產階級，對比倡導“一站式”購物的大型超市來說，精品超市多以進口商品或優質生鮮為主打商品的經營模式，在品質、品類上做文章。

這種看似“小而美”的業態，成了近兩年的競爭入口，背后正是華潤萬家、永輝、綠地集團、大潤發這般重量級玩家獲得高凈值用戶，以及差異化競爭的武器。

變化出現在近幾年，隨著整個零售業數字化浪潮席卷，精品超市也難以獨善其身。

12月27日，G-super與阿里旗下淘鮮達合作，這場線下精品超市和國內最大的互聯網公司的牽手，有了風向標意義。

從更大的方向來看，精品超市們正在這個寒冬謀變。

精品超市不止賣“網紅”

2019年，一款珍珠奶茶口味的糖果在日本大火，打開小紅書，有關“種草”的筆記就有上百篇。

以進口商品為主要銷售內容的精品超市們，就成了線下“拔草”的重要場所。

“我們的采購人員會隨時關注小紅書等社交電商的內容，什么火我們就要采購什么。” 綠地全球商品貿易港集團零售事業部總經理助理慕笛說。

會關注到每一款網紅糖，這也決定了精品超市與大賣場天然不同的基因。

精品超市最早起源于美國，是一種已經發展了50年的超市業態。從20世紀60年代的高端食品超市演化而來，時值美國“零售革命”的興起，中產階層迅速壯大，對消費升級的需求很高。

在中國，第一家精品超市婕妮璐1995年在北京開業，上海城市超市也在同期落地。不過，真正意義上的精品超市落地，還是當屬2004年華潤萬家在深圳萬象城首開的Ole精品超市。

精品超市誕生之初就瞄準高端商品、高檔環境、高收入市場，通過經營大量高端、優質的進口品牌，提供差異化的產品和服務而獲益，這本身就與傳統超市、大賣場的大眾化產品和服務實現了市場錯位。

這些超市裝飾精致，環境優雅，常常顯得很安靜。

陳列布局就可見其心思，精品超市門口主要陳列的是包裝精致的水果和蔬菜，徑直走進內部是生鮮和烘焙等，這主要是考慮到消費者在生鮮等品類的高頻購物需求。

會選擇精品超市購物的人群大多是對生活品質要求的人群，這些顏色艷麗的蔬菜水果直接給顧客一種新鮮及品質感的第一印象。

“逛精品超市主要是喜歡買乳制品和水果，覺得可以挑選的品種更多，品質更好。”習慣下班去公司附近精品超市購物的王宛如是說。

對王宛來說，精品超市離公司近，購物人流少，品質感好，從節約的時間成本和更佳的體驗感來說，她愿意為這部分溢價買單。

而通往結賬臺處的通道，則是以陳列規整的進口商品為主。在大多數的精品超市里，進口SKU占比可達60-80%，客單價也幾乎是大賣場的2倍。

和大賣場同一個貨品可以鋪滿貨架的邏輯不同的是，精品超市的貨架商品單價更少，種類卻更多，這也正是它的重要賣點，發揮其強大的選品優勢，直接給消費者品質更好的商品。

慕迪對「電商在線」介紹，精品超市背后都有很強大的供應鏈系統，甚至會在世界范圍內布局買手，這也是精品超市在零售業態內的核心競爭力。

面積2000平方米左右的精品超市，在面積是其2倍以上的大賣場面前，絕對是“小而美”的存在。

在鮑姆企業管理咨詢有限公司董事長鮑躍忠看來，精品超市未來還將有很大的發展機會。

“在消費升級的大環境下，中產階級群體是未來零售業的主力人群，零售業逐步從傳統低端的形式向精品超市轉型，已是大方向。”鮑躍忠對「電商在線」說。

數字化轉型下的“小而美”之爭

然而，隨著跨境電子商務日益成熟，精品超市的很多營銷策略正在受到挑戰，單純的產品進口化、價格奢侈化已經行不通。線上消費習慣的養成，讓單純注重線下服務也顯得有所缺失。

根據iiMedia Research數據顯示，74.2%的中國進口食品消費者通過電商平臺購買進口食品，電商平臺逐漸占據進口食品市場主導地位。

線上帶來的壓力，也讓這條垂直領域的賽道顯得更為擁擠。

在許多業內人士看來，現階段精品超市領域在國內還處于發展的初級階段，迄今為止市場上還沒有一家精品超市能夠獨占鰲頭，形成大規模的擴張，或是穩定的連鎖盈利模式，多方上陣、跑馬圈地，成了現在精品超市的現狀。

在這些精品超市背后，大型超市零售集團的競爭尤為激烈。2004年，擁有龐大超市背景資源的華潤萬家零售集團推出旗下的Ole’，以及2009年新增的blt兩大精品超市品牌。而北京華聯落地BHG Market Place高端精品超市品牌。

這些傳統商超基于自身的供應鏈和選品能力，布局精品超市領域，既是發揮自身的優勢能力，也是豐富自身業態的重要選擇。

2014年開始，精品超市玩家更為豐富，擴張速度也加快。綠地集團推出G-super綠地優選品牌，為其商業地產增勢，永輝推出Bravo，豐富其業態。

與此同時，精品超市品牌的地域分布也出現一線城市向二三線城市拓展的趨勢。在這其中也加入了很多本地玩家，Colorfour吉選超市、金鷹超市(G-MART)、武商超級生活館等也相擁而來。

但隨著移動互聯網的不斷滲透，同樣打著生鮮與品質旗號的生鮮電商越發火熱。例如叮咚買菜、小象生鮮等，也在不斷爭奪白領們的買菜時間。

近2年，電商巨頭也成了這條垂直賽道的新玩家。阿里有盒馬，京東有7FRESH，騰訊系有超級物種，與傳統的線下超市相比，這些新零售門店大多采用“線上+線下、餐飲+超市”的模式，創造出新的消費場景、社交場景乃至生活場景，不僅受到消費者歡迎，也吸引了資本加持。

一邊是創業企業爭奪線上買菜市場，一邊又是互聯網企業搶灘新零售，精品超市的競爭對手逐漸增多。而隨著商品銷售渠道的打通，很多線下的供應鏈優勢也逐漸被替代，精品超市們正在面臨著新零售轉型的壓力。

“數字化新零售解決的是企業運營效率的問題，這需要將以往人的管理模式，轉變為數字化運行模式。”鮑躍忠說。

但對于傳統零售起身的企業來說，想要完全實現自身的新零售轉型，其實是很難的，要面臨的轉型壓力和成本挑戰都不小。

例如永輝旗下的永輝云創，就是承載新零售轉型的重要入口，運營著永輝app、超級物種等，但自創立以來，持續虧損的態勢絲毫未減。永輝超市財務數據顯示，截至2019年上半年，三年半累計虧損達到約19.48億元。

重新贏回年輕人視線

這次與淘鮮達的合作，首批接入的6家超市均在綠地零售布局的大本營上海，每家門店平均上線淘鮮達6000多個sku，占據店內80%以上商品。周圍三公里內的用戶，可以在手機上逛G-Super超市，買到超市內一樣的商品。

實際上，精品超市的線上嘗試早已布局。

2年前，包括G-super、Ole在內的精品超市就已開始上線小程序下單，去年G-super也開始了與餓了么的合作，建立起生活圈的范圍。

“線上已經成為我們很重要的獲客渠道，去年我們有1/3的新客來自于線上。”慕迪說。

線上消費者年輕化、追求品質的特點，與精品超市的目標人群不謀而合。

實際上，精品超市除了店面租金成本更高昂之外，運營成本也是其大頭。

在一件進口食品上，精品超市大約能賺取35%至40%的毛利率。與大賣場靠大規模賣出商品不同，精品超市更多講求“多單品，少貨量”，這樣對運營能力提出的要求更高。

就在半個月前，慕迪嘗試了一次網紅帶貨的形式，在超市里直播一場，一款俄羅斯糖瞬間賣爆。

“一個小時的訂單量，抵得上店里全天的銷售。”

慕迪打算繼續嘗試直播形式，想要做到全渠道的運營，服務的是全渠道的用戶。

而淘鮮達背靠的整個手淘入口，對于G-super來說，意味著更多的新增流量。

而店內自營的烘焙商品和自有供應鏈的生鮮食材，則成了與其他線上平臺形成差異化的優勢資源。

這一點，在淘鮮達看來，有更深層次的意義。G-Super超市中的商品與普通賣場超市的商品區分較為明顯，在商品定位上更為高端。而對淘鮮達來說，與G-Super合作在原有商品盤子上補充優質的供給，能夠滿足不同客群或者同一客群的不同需求，這也成了G-Super吸引淘鮮達的核心能力。

淘鮮達在淘寶首頁上的圖標，是一個裝滿菜的“菜籃子”，在阿里生態圈內，這是盒馬之外的又一個新零售嘗試。

2017年5月，淘鮮達正式上線后，已經在線下278個城市改造了大潤發、歐尚、三江購物等25家商超品牌，超過800家門店。此次與G-Super的合作，也將為淘鮮達拉來一部分高消費潛在客群，彌補其一二線的市場。

慕迪表示，G-Super與淘鮮達合作的空間不止于此。在商品的營銷上，二者也能有更多的聯合實踐探索。相比于外賣平臺，淘鮮達平臺能更好地圍繞消費者場景呈現商品，提升商品賣點和吸引力。

更后續的合作在于，淘鮮達可以實現整個交易鏈路的數字化追溯，助力商家更好地做用戶洞察和經營提效，為用戶帶來更優質的體驗。

“線上帶來的不僅僅是用戶渠道的拓寬，更是一些新運營和管理能力的提升。”慕迪說。

縱覽整個零售商超，合并與轉型成為一種趨勢，小而美的精品超市們，似乎也在這個寒冬邁出了改變的第一步。