選擇比努力更重要，這句話放到ToB非常適用；因為只有對的ToB生意才有可能增長。

選擇比努力更重要，這句話放到ToB非常適用；因為只有對的ToB生意才有可能增長。

一、ToB的生意困局

如果從2012年的“SaaS元年”算起，中國的ToB已走過七、八年的時間。

在這期間，美國SaaS公司已創造了近萬億美金的市值；而國內還沒有一家真正意義上的SaaS公司上市或者被高價并購。

這個問題會有很多種解釋，總體是說，在中國企業環境下做SaaS太難了，我深以為然。直到與美國同行交流之后才了解，其實在美國做SaaS也很難，甚至比我們還難。

原來，美國SaaS進入的是一個存量市場，行業市場飽和度高得幾乎沒有縫隙。而SaaS初創公司一方面要在市場縫隙（細分業務）中尋找機會；同時還要去硬剛軟件巨頭和拼搶客戶，蠶食和替換客戶已經部署使用的系統，想想都沒了勇氣。

成功之后的SaaS公司也難得安穩，市值一度達200億美金的Slack，也正在硬抗微軟Teams的壓力。

即使在這種條件下，我們與美國之間在SaaS領域的差距，非但沒有縮小、反而越拉越大。

為什么美國已經把SaaS做成了一門高回報的生意，而國內ToB公司卻還在兜兜轉轉找下手機會？

二、風口上的ToB，其實是個假生意

隨ToC風口豬的紛紛墜落，風口論開始向ToB蔓延。

在資本風口下，ToB也被認為是可以起飛的豬，所以ToB創業根本不需要考慮做什么業務。也就是說，做什么生意不重要，只要走上SaaS風口路線、再綁上創業情懷，生意就開張了。

這個過程除了燒錢和不斷變換業務方向，整個SaaS領域并沒有取得實質發展；反而是融來的錢越多，偏得就越遠，賺了大錢的卻是廣告行業。

也許假生意的目的是為了融資和圈地，但是在ToB領域圈了地反而是個麻煩，業務不落地就失去了先發優勢，只能靠不斷燒錢來維持。

風口論者沒有想明白的是：ToB并不具有ToC那樣的互聯網效應，從客戶的積累到營收的增長，都不是靠砸錢能迅速解決的。

這個生意邏輯從一開始，就沒有考慮行業市場的供需原則，更談不上生意閉環。

如果非說ToB是個生意，那也是一個奇葩的生意。

三、“賽道”能否拯救ToB生意？

雖然國內的ToB飛豬沒有飛起來，但數年間美國卻有數十家SaaS公司IPO或者被高價收購。

——哦，原來不是風口的事，是“賽道”沒選對。資本從原來的“賭風口”變成“賭賽道”。

從生意角度看這的確是一個進步，“賽道論”至少開始花更多時間在思考“做什么生意”的問題了。

于是，美國SaaS有什么，我們就對標什么：CRM、HCM、市場智能、團隊協作、企業云盤、差旅費控、財稅服務、E-Signature……

這些賽道跑下來，發現這些生意還是很難做；對標業務是否是個“對的生意”，仍然沒有得到經營驗證。

賽道論很容易給人一個誤導：ToB生意能否成功與賽道有關，即成功必須賭對賽道；這其實還是風口論的一個變種。

我們看到美國SaaS公司，從最初的幾條賽道，到目前分布于無數賽道上都有成功的SaaS公司。這從一個側面說明：SaaS公司的成功與賽道沒啥關系。

賽道對應的是企業的一個業務方向；從生意角度看，賽道是一個生意的選擇問題，說白了就是先想好要賣什么。

四、讓ToB回歸生意的本質

我們通常總認為是產品不夠好，生意才處處受阻。這確實需要想想清楚：到底是產品本身問題，還是企業市場需求問題？對應到生意上：東西不好賣是因為質量問題，還是壓根就沒什么人需要它？

ToB產品的體驗問題，一般不會影響到客戶采購；很有可能是產品-市場契合度（PMF：Product-Market Fit）的問題，致使客戶認為可有可無、可買可不買。

對標過來的SaaS產品，一定是fit歐美的ToB行業市場需求；但國內ToB企業市場需求與歐美并不完全相同，至少是不完全fit。

拿最早對標的CRM來說，歐美企業對銷售規范、交易合規、風控和財務數據都有嚴格要求，所以需要CRM這樣一個系統的保障；而國內對CRM賦予的主要擔當是銷售和管理銷售。在歐美CRM是公司剛需配置；而國內做CRM的公司自己也未必會用好。

這個例子說明：對歐美SaaS來說，不但PMF是成立的，“企業就是用戶”這個購買邏輯也是成立的。

國內企業如果是“一個軟件買來給公司用”，可能除了CIO以外的其他人并不會感冒，沒有user。這個企業購買邏輯不成立，直接銷售的難度就會大，ToB生意當然不好做。

PMF對于ToB是否完全適用，還非常值得探究：對于消費類產品，Market邊界范圍和定位很容易確定。而對于ToB來說，Market是一個復雜的業務構成，包含許多邊界分明的單元業務，你的產品只能與其中之一fit；這使得PMF雖大方向正確，但實際很難做到精準fit。

產品領域興起的產品-用戶契合（PUF：Product-User Fit），在很大程度上改進了PMF的ToB適用性。PUF不能簡單理解為用戶要啥就做啥的個性化；而是從少數用戶有此需求，到大批用戶都有此需求的邊界界定過程。

ToB領域的PUF，直譯為產品與用戶相契合，實際想表達的是產品與用戶業務的契合。這樣來理解，“做什么的選擇問題”就比較容易解決。

因為用戶側的業務是有邊界、有規則和可定義的，是否fit、有多大程度fit很容易看出。

ToB本質上就是一個普通生意，沒必要講情懷、搞概念；更不要指望你的業務或產品能“爆發”，那是ToB的妄念。

與所有生意一樣，一個基本的生意都必須回答兩個問題：你為什么選擇它，而不是別的？你有什么做好它的獨特優勢？

選擇比努力更重要，這句話放到ToB非常適用；因為只有對的ToB生意才有可能增長。

作者：戴珂；公眾號：To BeSaaS，從生意的角度理解SaaS。

來源：https://mp.weixin.qq/s/vwg9KKh8ndInOGmaDtHuaQ

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