礪石導言：相對OPPO的高光業(yè)績，OPPO掌門人陳明永卻一直保持低調(diào)，讓外界很難對其經(jīng)營思想有系統(tǒng)了解。本文從陳明永在OPPO發(fā)展過程中幾個最關鍵時刻作出的關鍵決策出發(fā)，來探尋其帶領OPPO轉(zhuǎn)型、崛起的經(jīng)營之道。

劉學輝、張軍智、秦珊 | 文

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近些年，中國商業(yè)界表現(xiàn)最突出的行業(yè)當屬智能手機行業(yè)，以華米OV為代表的中國智能手機廠商一舉打敗了海外跨國巨頭，不僅占據(jù)了中國智能手機市場近九成的市場份額，還一起攜手位列全球智能手機廠商前六位，這是其他任何行業(yè)都未曾做到的。

在這四家智能手機企業(yè)中，OPPO是表現(xiàn)最為出色的主角之一，尤其在2017-2018年，其連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國市場智能手機單品牌銷量冠軍。

但相對OPPO的高光業(yè)績，OPPO掌門人陳明永卻一直保持低調(diào)，在參加2013年的一次發(fā)布會后，其長達6年時間沒有公開露面，而這6年是中國智能手機產(chǎn)業(yè)發(fā)展最波瀾壯闊的6年，這導致外界對其領導OPPO的經(jīng)營思想很難有系統(tǒng)了解。直到最近，陳明永亮相OPPO在深圳舉行的未來科技大會，引起行業(yè)廣泛關注。

《礪石商業(yè)評論》在對全球諸多企業(yè)進行商業(yè)案例研究時發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)最終的結果其實是企業(yè)家一個個關鍵決策累加的結果，而每一個決策背后最能體現(xiàn)企業(yè)家深層次的商業(yè)思想。如果要想了解一個企業(yè)家的經(jīng)營之道，復盤其在企業(yè)發(fā)展過程當中最關鍵時刻的關鍵決策，是一個可行的方法。

所以，我們試圖從陳明永在OPPO發(fā)展過程中幾個最關鍵時刻作出的關鍵決策出發(fā)，來探尋其經(jīng)營之道。

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關于OPPO，許多年輕人對其印象是從智能手機開始的，年齡長一點的對其早期的MP3、MP4產(chǎn)品印象深刻，但OPPO有一段極為重要但已經(jīng)被大多數(shù)人忽視的歷史。

2005年左右，OPPO當時主營的MP3與DVD產(chǎn)品分別遇到了支持音樂播放的手機與支持DVD功能的電腦等產(chǎn)品的大規(guī)模替代，這給OPPO的發(fā)展前景帶來巨大危機。

為了彌補MP3與DVD等主營產(chǎn)品的市場下滑，OPPO創(chuàng)始人陳明永被迫啟動了液晶電視項目，試圖拯救深陷危機的OPPO。但在開展液晶電視業(yè)務時間不久，陳明永便將其叫停，全面轉(zhuǎn)向手機業(yè)務。

從今天電視與手機兩個行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，陳明永的這個決策絕對是OPPO發(fā)展歷史上最至關重要的一次戰(zhàn)略選擇。如果OPPO當時選擇在電視產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展，現(xiàn)在則大概率陷入與創(chuàng)維、海信、康佳、長虹等傳統(tǒng)電視廠商的紅海競爭中，盈利艱難，也就不可能有今天在智能手機領域的高光表現(xiàn)。

陳明永當時做這個決策并不容易，因為OPPO前身是步步高視聽電子有限公司，主要定位在與視聽相關的消費電子產(chǎn)品，電視是與視聽更相近的產(chǎn)品類別，而手機是OPPO兄弟公司步步高通訊（vivo前身）的主營產(chǎn)品，并非OPPO所聚焦的視聽賽道。另外，OPPO已經(jīng)在液晶電視業(yè)務進行了很多投入，放棄電視業(yè)務，意味著過去的巨大投入都將成為沉沒成本。

但當時陳明永深刻地洞察到了液晶電視產(chǎn)業(yè)存在的一個致命問題，就是電視產(chǎn)品最核心的零部件屏幕面板占據(jù)了電視整機近八成的成本，并且當時液晶面板幾乎完全由三星、LG與夏普等日韓臺廠商壟斷，電視整機廠商面對這些上游面板廠商沒有任何議價能力，如果OPPO將電視作為主營產(chǎn)品，注定很難有好的生存空間。

而陳明永在深圳華強北研究手機行業(yè)時發(fā)現(xiàn)，市場中沒有一款自己喜歡的手機。諾基亞的用戶體驗好，但做工很粗糙，不夠漂亮；三星的外觀細節(jié)一流，但用戶體驗又不夠好，“你先存了辦公室號碼，之后再存手機號碼，會發(fā)現(xiàn)不顯示已有號碼”。并且手機比液晶電視市場空間更廣闊，也沒有液晶電視那樣嚴重依賴某一上游供應商的情況，具有更為可觀的發(fā)展前景。

在對電視與手機產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展趨勢進行了理性分析后，陳明永認為手機才應該是OPPO轉(zhuǎn)型的正確方向，于是果斷停掉了電視業(yè)務，帶領OPPO進入手機領域。

陳明永的這次關鍵決策，一方面體現(xiàn)了陳明永對未來產(chǎn)業(yè)趨勢的深度洞察，另一方面體現(xiàn)了其難得的理性品質(zhì)。一般人在電視業(yè)務進行大量投入后，即使發(fā)現(xiàn)其不是一個好的市場，也會因為巨大的歷史成本而很難割舍，但陳明永在判定電視不是一個好的產(chǎn)業(yè)時，便果斷選擇止損。有冒險勇氣的企業(yè)家很多，但具有止損魄力的企業(yè)家很少。

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如果說只是在電視與手機產(chǎn)業(yè)的選擇上，作出了一次正確的決策并不能說明太多問題，但在進入手機產(chǎn)業(yè)后，陳明永又在多個關鍵時刻，連續(xù)作出了多個極為正確的關鍵決策。

2006年OPPO進入手機產(chǎn)業(yè)時，諾基亞、三星與摩托羅拉等海外手機巨頭在國內(nèi)如日中天，OPPO作為一個新進入者要想在手機市場占據(jù)一席之地極為艱難。當時國產(chǎn)手機廠商普遍采用聯(lián)發(fā)科的“交鑰匙”方案，自己只需要做好手機外殼，就能上市銷售。很多國產(chǎn)手機廠商都是一年推出幾十款型號，導致手機品質(zhì)低下，口碑不佳。

陳明永認為這種方式不可持續(xù)，希望做出讓消費者驚喜的精品。經(jīng)過近兩年研發(fā)，2008年5月才推出了自己的第一款手機——OPPO A103。陳明永將這種精品戰(zhàn)略，稱為“英雄產(chǎn)品戰(zhàn)略”。

為了達到比諾基亞還高的品質(zhì)，OPPO A103選用的是昂貴的日立顯示屏；為了更好的音樂播放效果，OPPO A103內(nèi)置了獨立音樂解碼芯片；為了更適合中國國情，研發(fā)了號碼歸屬地查詢工具，阻止垃圾短信和電話的防火墻功能；此外，OPPO A103主要面向年輕時尚用戶，特別強調(diào)產(chǎn)品的設計美學，在手機背后通過攝像頭，自拍鏡和揚聲器組成了一個大大的笑臉，成為“至美科技”理念的最早代言。

最終憑借亮眼的設計、精致的做工以及眾多國人喜歡的人性化功能設計，OPPO A103一上市，很快就成為手機市場上的明星，也讓OPPO在中國手機市場上贏得了一席之地。

后來，雷軍做小米手機時提出了“精品爆款”策略，這與陳明永口中的“英雄產(chǎn)品戰(zhàn)略”如出一轍，只不過陳明永提出要比雷軍早上很多年。并且根據(jù)之后發(fā)布的產(chǎn)品來看，OPPO一直是“英雄產(chǎn)品戰(zhàn)略”的堅定執(zhí)行者。

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在OPPO 2008年發(fā)布第一款手機A103的前一年，大洋彼岸的喬布斯帶領蘋果發(fā)布了第一代iPhone手機，次年谷歌也發(fā)布了第一款安卓手機，正式掀起了全球智能手機時代的大幕。2009年1月7日，中國工信部也正式發(fā)放了3G牌照，3G時代的到來，催生了中國智能手機市場的快速崛起，功能機很快就成為了市場棄兒。

但當時在智能手機領域占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的主要是海外品牌，中國國產(chǎn)手機廠商大多在面對智能手機時代到來時準備不足，不僅在渠道中形成大量滯銷的功能機庫存，在上游供應商也形成大量的原材料庫存。OPPO也不例外，其在下游就有200多萬臺功能機庫存積壓在渠道商和門店里；在上游還有大量已下單的供應商物料需要買單，而這些電子元器件，都已經(jīng)在智能機時代過時。

當時，針對上游供應商手中已經(jīng)過時的物料，很多二三線手機品牌選擇不提貨也不支付費用，給上游供應商造成了巨大損失。但陳明永找到供應商，說貨不要了，你們自己處理，貨款照常付，OPPO為此支付給供應商7億多元。

OPPO公司在渠道政策上有一個很重要的規(guī)定，就是優(yōu)先零售商賺錢、其次是省級代理商賺錢，最后才是OPPO公司賺錢。在下游，渠道庫存積壓的功能機價格的迅速下滑，OPPO支付了3億人民幣給省級代理商，對代理商的庫存機器進行現(xiàn)金補差價。而各個省級代理商又將OPPO與自己的補差價承諾，兌現(xiàn)給二級代理商與終端零售商。

在功能機向智能手機轉(zhuǎn)型的關鍵時刻，OPPO選擇了犧牲自己利益，保障合作伙伴利益，雖然付出了很大的代價，但是贏得了供應商、代理商與零售商的信任，這讓他們之后與OPPO保持了更加緊密的合作關系。從這次經(jīng)歷他們深信，“OPPO不會關鍵時刻坑你”。

后來，很多競爭對手在布局線下渠道時，都無法達到OPPO的效果，核心原因是，“OPPO的渠道體系是基于共同的價值觀和長期信任建立起來的，不是一朝一夕能學會的”。

而其他很多國內(nèi)手機廠商在功能機向智能手機轉(zhuǎn)型過程中，大量損害了上游供應商與下游渠道商的利益，最終失去了這些合作伙伴的信任，也失去了在智能手機時代東山再起的機會。

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渡過了2011年從功能機向智能機轉(zhuǎn)型的陣痛后，OPPO在智能手機領域開始發(fā)力，先是推出了第一款智能手機X903 ，但由于過于求新，OPPO特意避開iPhone的直板造型，采取了雙層滑蓋，厚度超過1厘米、重達199g的X903并不成功。

經(jīng)歷X903產(chǎn)品的市場遇冷后，陳明永作出了深刻反思，轉(zhuǎn)向“用戶需求”和“前沿科技”雙輪驅(qū)動的方式，隨著多代產(chǎn)品的迭代，之后便一路高歌猛進，先后推出了R7、R9、R11、R15、Reno等多款暢銷機型。2012年，在小米、華為、中興與聯(lián)想等國內(nèi)品牌都已經(jīng)位居中國智能手機行業(yè)前十時，OPPO還未進入前十，但到了2013年與2014年，OPPO已經(jīng)穩(wěn)定在行業(yè)前八的位置，2015年進入前五，在2016年更是成為中國智能手機出貨量冠軍 。

從2011年發(fā)布第一款智能手機，到2016年成為銷量冠軍，OPPO只用了不到6年的時間，這堪稱中國商業(yè)史的一個奇跡。

在中國智能手機發(fā)展前幾年的最大明星其實是小米。2011年10月，小米公司面向智能手機發(fā)燒友，發(fā)布了第一代基于MIUI操作系統(tǒng)的智能手機，售價1999元，采用線上營銷與銷售的模式，憑借超高的產(chǎn)品性價比，流暢的MIUI操作系統(tǒng)體驗與當時堪稱顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)營銷與銷售模式而成為現(xiàn)象級的企業(yè)。

此時，大多數(shù)中國智能手機廠商都將小米視作效仿對象，紛紛推出互聯(lián)網(wǎng)品牌，但今天來看，這些簡單效仿小米模式的企業(yè)大多都已經(jīng)沒落，而OPPO在那幾年卻反小米模式而行之。

首先，在渠道上，當主流國內(nèi)手機廠商都以低價主攻線上市場時，OPPO卻看到雖然智能手機線上銷量增長迅速，但其在整體市場的份額較線下市場小得多，并且線上競爭高度依賴低價與流量，誰的產(chǎn)品價格低，誰在流量獲取上投入更多預算，誰就能獲得更大銷量，但這種銷量并不穩(wěn)定，一旦競爭對手推出更低價格的產(chǎn)品或者企業(yè)減少流量獲取的預算投入，銷量就會出現(xiàn)大幅下滑，很難形成業(yè)務護城河。

而線下的優(yōu)勢在于，只要你有零售店面在，就會有可持續(xù)的人流與穩(wěn)定銷量，并且線下渠道也是OPPO的固有優(yōu)勢，所以，OPPO聚焦三四線及以下市場，大力拓展線下渠道，并在線下布下重兵構建了一個密集的銷售網(wǎng)絡，OPPO的線下銷售人員每天穿行在大街小巷各類手機賣場，從廣告位爭搶到組織各類促銷活動，為線下渠道提供精細化的“保姆式”服務。

另外線下零售的商業(yè)規(guī)律，要求手機廠商提供的產(chǎn)品要有足夠的毛利空間，并且價格要穩(wěn)定，讓渠道能賺到錢，渠道才有動力去售賣，而這與互聯(lián)網(wǎng)品牌依靠性價比與節(jié)日降價促銷的打法是違背的。所以，OPPO充分保障了線下渠道的利益，給到渠道較高的毛利，且保持產(chǎn)品的價格穩(wěn)定，這讓OPPO受到更多零售店主的青睞，最高峰時期擁有超過25萬家店面。而在占據(jù)中國智能手機7成以上的線下市場占據(jù)絕對優(yōu)勢，是OPPO能在2016年實現(xiàn)銷量登頂?shù)闹匾颉?

如果說線下渠道是OPPO成功登頂?shù)年戃姡敲礌I銷就是助力OPPO登頂?shù)目哲姟PPO打廣告，求精不求廣，其把廣告當成一件藝術品去打磨，音樂、畫面、制作都精益求精，然后找準目標用戶群體，精準投放。由于OPPO渠道主要面向三四線市場以下的年輕時尚用戶，所以OPPO選擇大量冠名了精準覆蓋這些用戶的頭部綜藝節(jié)目，形成了巨大的品牌勢能，為OPPO在渠道中的熱銷提供了保障。

除了在營銷與渠道上的策略讓行業(yè)印象深刻，OPPO成功的根基其實還是產(chǎn)品。在產(chǎn)品上，當時各家智能手機廠商紛紛陷入對處理器參數(shù)與跑分的比拼，但大多數(shù)消費者更看重的還是手機的使用體驗，更關心的是手機外觀漂不漂亮，照相效果是不是清晰，音質(zhì)是不是動聽，續(xù)航是不是長久，充電是不是快速。

所以OPPO沒有與競爭對手陷入處理器參數(shù)的比拼上，而是專注在用戶真正關心的外觀、拍照與充電等需求痛點上，例如，OPPO的“充電5分鐘通話兩小時”閃充技術，美顏拍照功能，都幫助OPPO成功贏得大量用戶的青睞。

另外，OPPO在產(chǎn)品上還有兩個值得一提的重要策略，第一個是在國產(chǎn)品牌都集中于2000元以下時，OPPO率先在2000-3000元價位發(fā)力，其中，OPPO R11S更是一舉在2000-3000元檔位獲得手機產(chǎn)品可用性、手機通信能力及手機整體穩(wěn)定性等四個維度最高分（數(shù)據(jù)來源：《中國移動2017年終端質(zhì)量報道》），足以證明OPPO在這個價格區(qū)間大獲成功。第二個是3G轉(zhuǎn)4G期間，陳明永從用戶角度考慮，率先在行業(yè)普及真正5模的4G手機，在4G市場取得了先機，這兩個策略都加速了OPPO市場份額的獲取。

有一段時間，外界輿論認為OPPO模式的核心就是“天上打廣告、地下鋪渠道”，這其實是巨大的誤解。線下零售商都是一個個小的個體老板，這些零售店面決定著他們一家的生計，所以他們在選擇經(jīng)銷什么品牌時，都是一個高度理性的決策，不是廠家希望讓商家開設自己的店面就能實現(xiàn)的。

OPPO之所以形成鋪天蓋地的線下門店，正是源于渠道與經(jīng)銷商對OPPO的高度信任，信任背后是OPPO在產(chǎn)品、營銷與渠道上的系統(tǒng)性能力。包括華為手機后來在研究OPPO模式時也聲稱，OPPO的崛起不僅僅是渠道那么簡單，而是營銷、品牌、技術、性價比的全面超越。

在產(chǎn)品、營銷與渠道等關鍵業(yè)務領域，堅持自己獨立判斷的同時，OPPO也取人之長，補己之短。比如，2013年4月發(fā)布的ColorOS操作系統(tǒng)，不僅讓OPPO的產(chǎn)品體驗得到了較大提升，還讓OPPO在硬件銷售收入外，獲得了較為可觀的互聯(lián)網(wǎng)服務收入。另外，陳明永還于同年引進并大膽啟用80后高管沈義人，將互聯(lián)網(wǎng)的一些先進思維與OPPO相融合。

在智能手機這場戰(zhàn)爭中，OPPO上演了一場教科書式的經(jīng)典商業(yè)案例，陳明永也將其在面臨復雜商業(yè)局面時的冷靜與理性，演繹得淋漓盡致。

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OPPO在2016年成功登頂后，雖然在2017年與2018年繼續(xù)蟬聯(lián)了中國智能手機單品牌銷量冠軍，但在這個時期，中國智能手機行業(yè)也開始出現(xiàn)了一些新的變化。

2017年，隨著聯(lián)想、酷派、中興、金立、樂視、魅族、錘子與360等諸多智能手機品牌敗退手機市場，中國智能手機開始形成了華為、小米、OPPO與vivo四足鼎立的局面，同時中國智能手機整體市場也在2017年開始出現(xiàn)下滑，所以中國智能手機市場就變成了華米OV四個巨頭的存量之爭，各個巨頭都制定新的策略，進入對方的腹地掠奪市場 。

最突出的一個表現(xiàn)是華為、小米開始大規(guī)模布局線下渠道，這讓OPPO與vivo很難再獨享過去線下市場紅利，另外，OPPO以年輕女性為主的目標用戶，也成了華為與小米等競爭對手競相爭搶的市場。這決定了OPPO在新的時期，需要轉(zhuǎn)型為線上與線下更均衡，年輕時尚與商務科技用戶兼?zhèn)涞娜嫘推髽I(yè)。

另外，傳統(tǒng)的線下零售渠道也在發(fā)生重大變化，其中最主要的是購物中心業(yè)態(tài)的大規(guī)模崛起，傳統(tǒng)商業(yè)街的沒落。購物中心的特性決定了手機門店需要具有更豐富的產(chǎn)品門類來支撐門店的人流與高頻交易，小米、華為紛紛憑借較為豐富的品類優(yōu)勢在購物中心占據(jù)了先機，OPPO也需要豐富產(chǎn)品品類以應對渠道的變化。

OPPO過去屢屢在關鍵時刻作出極為正確的關鍵決策，讓我們相信其一定會敏銳地觀察到這種變化。果然在2019年12月10日，OPPO創(chuàng)始人陳明永在未來科技大會現(xiàn)場，公布了OPPO未來的三個核心策略。

第一，打造世界級的核心技術；第二，在以智能手機為核心入口的基礎上，建設多入口智能終端生態(tài)；第三，持續(xù)升級用戶服務思維，把更多、更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容與服務帶給用戶。

從上述三個策略來看，OPPO對目前環(huán)境的變化是極為敏銳與反應及時的。第一個策略背后是OPPO將從過去一家依靠局部功能差異化取勝的公司，轉(zhuǎn)向一個依靠核心技術取勝的全球領先的科技公司，未來三年，OPPO將投入500億研發(fā)預算，除了持續(xù)關注5G、人工智能、AR、大數(shù)據(jù)等前沿技術，還要構建底層硬件核心技術以及軟件工程和系統(tǒng)能力。

第二個策略是OPPO從一家專注智能手機的企業(yè)，變成一家擁有多個核心產(chǎn)品品類的企業(yè)，以形成跨場景、跨設備的生態(tài)。

第三個策略背后是OPPO從過去的一家硬件企業(yè)，轉(zhuǎn)變成一家硬件、軟件與服務相融合的生態(tài)型企業(yè)。

雖然陳明永是在未來科技大會上第一次宣布了OPPO的這三個核心策略，但其實OPPO內(nèi)部開啟這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)有較長一段時間了。先在業(yè)務上做好準備，再對外公布，這也是OPPO的一貫風格。

例如，在研發(fā)投入上，2019年OPPO以217件發(fā)明專利授權量位列國家知識產(chǎn)權局公告的發(fā)明授權專利榜第二位，同時在細分排名中蟬聯(lián)高位。在如今全球矚目的5G領域，OPPO共完成2500+族全球?qū)＠暾垼⒃贓TSI宣稱1000+族5G標準專利。OPPO在3GPP提交標準文稿數(shù)量累計超3000+，排名前列。另外，在閃充、影像與軟件優(yōu)化等領域也具有大量創(chuàng)新技術成果。

在多終端領域，OPPO已經(jīng)確定了智能手表、智能耳機與CPE等多個新品類，并完成了產(chǎn)品準備，在2020年將陸續(xù)面向消費者發(fā)售。

在內(nèi)容領域，OPPO每天的內(nèi)容曝光量超過150億次，去年上線的短視頻現(xiàn)在月活已經(jīng)達到6000萬，人均每日使用時長近一小時。

另外，OPPO在每個策略上都有著自己的深刻思考。例如，在IoT領域，小米提出1+4+X戰(zhàn)略，華為提出了1+8+N戰(zhàn)略，OPPO則在IoT的品類選擇上更為理性與克制，其只會聚焦用戶高頻使用的核心終端。從OPPO即將推出的CPE與智能手表可以看出，都是極為謹慎的選擇。這些產(chǎn)品不僅都具有一定的技術門檻，還具有較大的市場空間，OPPO不會進入太多門類，但每進入一個新品類，都是致力于成為該品類的市場領導者。

從深耕線下到線上、線下一體化，從專注手機到多品類布局，從依靠局部功能的差異化到突破核心技術，從硬件企業(yè)到硬件、軟件與服務相結合的生態(tài)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)OPPO從不會在戰(zhàn)略上畫地為牢，而是在不同階段做對于企業(yè)更正確的事。

這次戰(zhàn)略的迭代進化，也為OPPO的下一個十年，打開了想象力空間。

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通過復盤OPPO的發(fā)展過程，我們發(fā)現(xiàn)陳明永其實一直都沒有作過什么驚人之舉的決策，但其與眾不同之處在于，幾乎在OPPO發(fā)展每一個關鍵時刻，都作出了最正確的關鍵決策，這些決策不一定在當時是最被看好的，但都是最合適OPPO自身的。

歷史上，能在一兩次關鍵時刻作出關鍵決策的企業(yè)家很多，但能連續(xù)作出正確決策是很艱難的。

當陳明永這些連續(xù)性的正確決策累計在一起，就形成了巨大的復利效應，最終讓OPPO成為這個時代最杰出的企業(yè)之一，并且陳明永在戰(zhàn)略決策上可怕的穩(wěn)定性，讓我們相信他在接下來的關鍵時刻，依然會持續(xù)作出正確的關鍵決策，把OPPO帶到更高遠的位置。

OPPO早期主營的MP3與DVD等視聽產(chǎn)品，如同柯達的膠卷相機一樣，都是消費電子發(fā)展史上最典型的幾個被時代淘汰的產(chǎn)品，但就是起步于這樣一個同期競爭對手大多都已經(jīng)消失的賽道，陳明永卻能屢屢在關鍵時刻作出正確的關鍵決策，帶領OPPO不僅擺脫主營業(yè)務下滑危機，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，還達到了大多數(shù)企業(yè)都無法達到的高度，在此背后，陳明永始終堅持著一條價值觀主線，就是“本分”。

在未來科技大會現(xiàn)場，陳明永解釋OPPO的本分主要包括兩點，一方面是要隔絕外力，抵制誘惑，堅持做正確的事情，有所為有所不為；另外一方面是要利他，追求共生共贏，讓整個社會更加美好。如果回望OPPO的這些關鍵時刻，陳明永總能作出正確決策的背后原因其實很簡單，那就是他總是在重復的“本分”二字。

當MP3與DVD行業(yè)出現(xiàn)下滑時，陳明永果斷止損，放棄電視而選擇手機作為轉(zhuǎn)型方向，這是在做正確的事情，屬于恪守本分。

在進入手機領域后，陳明永沒有和其它國內(nèi)手機廠商一樣選擇行業(yè)通用的方案，而是選擇通過“英雄產(chǎn)品戰(zhàn)略獲取市場與口碑”，這是隔絕外力，抵制誘惑，是在堅持本分。

在功能機向智能機轉(zhuǎn)型過程中，陳明永沒有因為自身利益選擇失信合作伙伴，而是犧牲自己利益，保障合作伙伴利益，這是抵制誘惑，是利他主義，也是本分。

在智能手機決戰(zhàn)的關鍵時期，陳明永選擇專注手機，聚焦目標用戶的核心需求，深耕線下，這是有所為，有所不為，依然是本分。

在智能手機行業(yè)發(fā)生巨變時，陳明永又適時推出核心技術，多終端與服務升級三個領域的核心策略，是在新的時代背景下，堅持做新背景下最正確的事情，仍然是本分。

陳明永在OPPO未來科技大會現(xiàn)場表示，本分就是OPPO的商道，“本分可深奧了，有興趣的可以找我私聊，即使聊一天也說不完”。陳明永對“本分”的恪守源于步步高創(chuàng)始人段永平先生的啟蒙，段永平在雪球上的網(wǎng)名為“大道無形我有型”，雖然沒有向其本人求證，段永平雪球網(wǎng)名的“大道”應該與其倡導的“本分”有內(nèi)在的相通。

無論陳明永還是段永平，都將企業(yè)的本分哲學與“道”關聯(lián)，“道”即萬物初始的本質(zhì)規(guī)律，而本分的核心其實是遵循事物的本質(zhì)與規(guī)律，去做正確的事情。

不過就像陳明永所講，“本分”極為深奧，我們也很難窺其全貌。但通過其在OPPO發(fā)展歷史上這五個關鍵時刻的關鍵決策，能幫助我們較為準確地理解其“本分”經(jīng)營哲學背后的真實內(nèi)涵。